Peter Senge’s Next Level Leadership 2014, Jaarbeurs Utrecht

Verslag van Next Level Leadership 2014 in de Jaarbeurs Utrecht met Peter Senge

’The only sustainable competitive advantage is an organization’s ability to learn faster than the competition”

Leiderschap
Als snel kwam Peter te praten over het centrale begrip: leiderschap. Hij drukte iedereen op het hart dit begrip niet te verwarren met hiërarchische positie. Het zijn niet noodzakelijkerwijs degenen die aan het hoofd van een organisatie staan, maar degenen die met durf en charisma de organisatie een stap verder brengen.Leiderschap is dus grotendeels een persoonlijkheidskenmerk, maar aan de andere kant ook volledig afhankelijk van het collectief. Je bent pas een leider als er mensen achter je staan.

Visie
Peter benadrukte het belang van een gedeelde visie binnen de organisatie. Daarbij gaat het er niet om dat iedereen een door het management opgestelde ‘visionstatement’ kan opdreunen, maar dat ieder individu zich bewust is wat haar of hem drijft en dat er in de optelsom van alle persoonlijke drijfveren een gemene deler zit. Essentieel daarbij is dat de drijfveren direct invloed hebben op het alledaagse handelen. Als er geen relatie is tussen de visie en het handelen is het volgens Peter, ondiplomatiek gezegd, Bullshit.

Systeemdenken
Een kernbegrip in het werk van Peter is systeemdenken. Letterlijk out-of-the-box denken. Niet alleen maar in ons eigen hokje (persoon, sectie, afdeling) denken, maar in alle verschillende elementen daarbuiten (de volledige organisatie, de gehele branche) of zoals Einstein het zo mooi zegt: widening our circle of compassion. Jouw gedrag staat altijd in relatie tot die grotere systemen en er vindt continu wederzijdse beïnvloeding plaats. Wees je daar bewust van!

Fundamentele oplossingen
Het systeemdenken betekent niet alleen dat je kijkt naar de oorzaken buiten de bekende kaders, maar uiteraard ook dat je oplossingen zoekt buiten het beperkte stramien van symptoombestrijding. Als een bedrijf verlies maakt is een eerste reactie om te gaan besparen op de kosten, maar de kans is groot dat je dan binnen afzienbare tijd weer voor hetzelfde probleem staat. Er is iets fundamenteels mis dat aangepakt moet worden. Vaak is het niet eens zo moeilijk om die fundamentele problemen boven water te krijgen, maar is er binnen de organisatie weerstand tegen de oplossing van fundamentele problemen. Als je die weerstand weet te adresseren ben je pas echt in staat fundamentele oplossingen te implementeren.

Kwaliteit van conversatie
Een belangrijke graadmeter binnen de organisatie is de kwaliteit van conversatie. Zijn we met elkaar in besprekingen vooral beleefd of zijn er juist felle debatten? Om echt verder te komen moet je komen tot toekomstgerichte conversaties die betekenisvol en productief zijn, of — zoals Peter het noemt — een ware dialoog. Die stap maak je door je bestaande stellingnames los te durven laten en samendenken.

Liesje leerde lotje luisteren
De dag was doorvlochten met kleine oefeningen waarbij de groep ervoer waar het eigenlijk om ging. Een van de krachtigste oefeningen was die van het luisteren. In tweetallen ging een persoon 5 tot 10 minuten vertellen over iets wat hem erg bezig hield en gedurende die periode luisterde de ander en zei: Helemaal. Niets. Uit de reacties uit de zaal bleek dat het alleen luisteren in het begin wat onrust kon veroorzaken, maar uiteindelijk leidde tot beter luisteren. Degene die sprak kon ondertussen echt zijn verhaal vertellen en werd niet afgeleid door sturende of ronduit afleidende vragen. We generally hear what we want to hear. De les? Het is belangrijk en mogelijk om beter te leren luisteren.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *