Een verkenning van de bijdrage van online communities aan het ontwikkelen van een lerende organisatie bij het Nederlands Huisartsengenootschap. 

Scriptie voor Culturele Antropologie, Universiteit Utrecht. Zie scriptie outline.

Zie een bijgewerkte versie van hoofdstuk 2 hier: Digitale Antropologie van online netwerken 2024

“Our task must be to free ourselves … by widening our circle of compassion …” ― Albert Einstein

Inhoudsopgave

1. Inleiding
   • Online
   • Onderzoeksvraag
   • Leeswijzer
2. Online communities en lerende organisaties
   • Antropologie online
   • Lerende organisatie
3. Hoe het NHG werkt
   • Het Nederlands Huisartsen Genootschap
   • Het NHG en sociale media
   • Mentale modellen van het NHG
   • Kennisuitwisseling
   • Op weg naar een lerende organisatie
   • Perceptie van een lerende organisatie
4. Online Communities of practice
   • Introductie
   • Sociaal Intranet: NHG-Medewerkers
   • HAweb besloten groepen
   • HAweb ledenforum & open groepen
   • Externe sociale netwerksites
5. Analyse en interpretatie
   • Activiteiten in de communities of practice
   • Communities of practice van binnenuit
   • Analyse van de disciplines
   • Interpretatie
6. Conclusie en samenvatting
   • Verder onderzoek
   • Aanbevelingen
7. Methoden en technieken
   • Onderzoeksmethoden en technieken
   • Rol en positie van de onderzoeker
   • Reflecties op de onderzoeksmethoden
8. Bibliografie
9. Overzichten
   • Begrippen en afkortingen
   • Afbeeldingen
   • Tabellen
10. Bijlagen
    • Bijlage 1: Enquête over de lerende organisatie
    • Bijlage 2: Bericht over de workshop van Peter Senge

1. Inleiding

Volgens de organisatiekundige Peter Senge is de meest essentiële eigenschap van een organisatie haar lerend vermogen. Een lerende organisatie kenmerkt zich door vijf disciplines gezamenlijk te ontwikkelen: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gezamenlijke visie en teamleren en het overkoepelende systeemdenken (Senge 2010; Senge en Kleiner 1999; Kofman en Senge 1993).

Bestaande onderzoeken naar de mate waarin organisaties volgens het model van Peter Senge een lerende organisatie zijn, worden gedomineerd door kwantitatieve methodes (Rhodes et al: 2008, Park 2006; Park & Rojewski 2006). Een kwalitatief onderzoek zal bijdragen aan een dieper begrip van hoe de vijf disciplines binnen een organisatie vorm krijgen. 

Een belangrijk aspect van het lerende vermogen van een organisatie is de uitwisseling van kennis en ervaring. Senge zelf hecht daarbij erg aan het onderzoek naar ‘communities of practice’.

Hoewel dit begrip is geïntroduceerd bij fysieke gemeenschappen, heeft het een hoge vlucht genomen bij online gemeenschappen (zie bijvoorbeeld Johnson 2001; Sharrat & Usoro 2003). Ook Senge ziet het potentieel van online communicatie. Coauteur van The Dance of Change Art Kleiner merkt op dat digitale communicatie een natuurlijke weg lijkt om bruggen te bouwen tussen ververwijderde mensen in een organisatie (Senge en Kleiner 1999: loc 465/605). Er lijkt echter nog geen literatuur voorhanden over hoe een lerende organisatie daadwerkelijk vorm krijgt via online technieken.

Online

Ondanks een groeiend aantal studies blijft online fenomenen onderzoeken volgens organisatieantropoloog Wasson (2013) nog steeds een blinde vlek in de antropologie. Het Malinowskiaanse ideaal van ‘face to face’ interacties met de onderzoekspopulatie vormt een belemmering voor de toepassing van online onderzoek. De kracht van de antropologische kijk ligt juist in het plaatsen van de online activiteiten in haar offline context (Wasson 2013: 356). In de antropologische literatuur over virtuele toepassingen voor organisaties wordt voornamelijk gekeken naar nieuwe organisatievormen met behulp van nieuwe technieken: virtuele teams; virtuele realtime communicatie; mobiel en telewerken; organisaties zonder een vaste locatie en de relatie tussen bestaande virtuele gemeenschappen en organisaties (Wasson 2013:347-355).

Een nieuwe ontwikkeling bij organisaties is het intern gebruik van online sociale netwerken (Haan 2014; Koch et al. 2012). Hoewel er binnen de digitale antropologie veel aandacht is voor sociale netwerken is er voor zover bekend nog geen antropologisch onderzoek gedaan naar het gebruik van online sociale netwerken binnen een organisatie. Het onderzoek naar interne sociale netwerken vanuit andere disciplines lijkt zich te concentreren op grote organisaties met vaak enkele duizenden medewerkers (Koch et al. 2012). Er blijkt nog geen literatuur beschikbaar te zijn over de combinatie van een interne besloten community en externe, openbare sociale media.

Het onderzoek dat ten grondslag ligt aan deze rapportage heeft plaatsgevonden bij het Nederlands Huisartsen Genootschap (NHG). Dit is het bureau van de landelijke wetenschappelijke vereniging van huisartsen. Medewerkers maken gebruik van openbare externe sociale netwerken en een eigen sociaal intranet. De onderzoekspopulatie bestaat uit personen die werkzaam zijn bij het NHG. Het betreft zowel medewerkers in vaste dienst of met tijdelijke contracten en uit andere bedrijven gedetacheerde medewerkers. Het onderzoek heeft verspreid plaatsgevonden over een periode van juni 2013 tot augustus 2015.

Onderzoeksvraag

Het NHG heeft in haar visie de ambitie verwoord een lerende organisatie te willen zijn. In dit onderzoek worden inzichten uit de digitale antropologie en organisatiestudies met elkaar verbonden om erachter te komen in hoeverre medewerkers het NHG zien als lerende organisatie en welke rol de sociale netwerksites daarin spelen. Dit zal leiden tot een aantal aanbevelingen hoe het NHG zich met behulp van online communities verder kan ontwikkelen tot een lerende organisatie. Dit onderzoek hoopt inzicht te geven in hoe organisaties online communities kunnen inzetten. Verder poogt het vanuit een antropologische, kwalitatieve invalshoek een bijdrage te leveren aan de academische discussie over zowel lerende organisaties als online communities. De centrale vraagstelling die aan het onderzoek ten grondslag ligt en die in dit rapport beantwoord wordt, is: 

Op welke wijze dragen online communities bij het Nederlands Huisartsen Genootschap bij aan een lerende organisatie?

 De formulering van de hoofdvraag heeft tot de volgende subvragen geleid: 

1. In welke mate beschouwen medewerkers het NHG als een lerende organisatie?

1. Op welke manier dragen communities of practice bij het NHG bij aan een lerende organisatie?
2. Op welke manier draagt het gebruik van sociale netwerksites bij aan een lerende organisatie?

Leeswijzer

Hoofdstuk 2 verkent vanuit antropologisch perspectief het theoretische kader van online communities en lerende organisaties. Daarna volgt in hoofdstuk 3 een beschrijving van het NHG en de stappen die het maakt op weg naar een lerende organisatie. In hoofdstuk 4 worden de verschillende online communities of practice van NHG-medewerkers gedetailleerd besproken.  Hierna volgt in hoofdstuk 5 de analyse, om in hoofdstuk 6 met de conclusie en samenvatting af te sluiten.

2 Online communities en lerende organisaties

Zie een bijgewerkte versie van dit hoofdstuk hier: Digitale Antropologie van online netwerken 2024

Antropologie online

Aanvankelijk beschouwden antropologen computertechnieken en media zoals internet als perifere elementen van cultuur (Wilson & Peterson 2002:450). Maar al snel dringt het besef door dat de interactie met en op het internet een buitengewoon boeiend veld is voor antropologisch onderzoek èn dat de antropologie zich bij uitstek leent voor het bestuderen van een zo complexe en doorwrochte materie.

Daniel Miller en Heather Horst benadrukken in hun boek Digital Anthropology (2012) dat niet alleen de antropologische kijk belangrijke inzichten kan opleveren bij het bestuderen van digitale interactie, maar ook dat digitale antropologie een bijdrage kan leveren aan de antropologische zoektocht naar wat het betekent om mens te zijn.

Online en offline 

William Gibson gebruikt in zijn roman Neuromancer (of Zenumagiër in de Nederlandse vertaling) uit 1984 het begrip cyberspace voor het eerst als een virtuele wereld waarin mensen met elkaar interacteren. Het verhaal is illustratief voor het aanvankelijke beeld van het internet: een nieuwe werkelijkheid los van de bestaande wereld waarin ieder een nieuwe identiteit krijgt. Een virtuele wereld die mogelijk steeds verder afglijdt van de werkelijkheid daarbuiten. In 1999 neemt Agre al het tegenovergestelde waar en wijst erop dat: “…the internet is not growing apart from the world, but to the contrary is increasingly embedded in it” (Agre 1999:1).

De verbinding tussen de twee werelden biedt nieuwe mogelijkheden voor de brede kijk van de antropologie. Het eerste bekende antropologische werk over het internet gaat dan ook juist over de integratie van de online wereld in de alledaagse context van Trinidezen (Miller & Slater 2001). Het is een unieke eigenschap van de kwalitatieve antropologische methoden om te kunnen kijken naar de relatie tussen de offline en de online wereld (Wasson 2013: 356).

In haar boek Virtual ethnography identificeert Hine (2000) de uitdaging voor etnografieën om internet te zien als zowel als cultuur als een cultureel product. Oftewel, er zijn twee manieren om naar het internet te kijken. Je kunt van binnenuit kijken: Hoe acteren mensen op het internet? Of je kunt van buitenaf kijken: Hoe is het internet ontstaan en hoe geven mensen het vorm?

Marshall beschrijft de wijze waarin de twee werkelijkheden uiteindelijk niet alleen afhankelijk zijn van elkaar, maar zelfs niet meer zonder elkaar kunnen: ‘…the recursive relationship between virtual and offline interactions cannot be ignored’ (Marshall 2001:9).

Antropologische perspectieven bij online onderzoek

De antropologie kenmerkt zich door een holistische benadering, waarbij je de onderzoekssituatie als een geïntegreerd, organisch geheel bekijkt (Kottak 1994: 2, ‘t Hart et al 1996: 270). Andere disciplines hebben een focus op collectieven, gedachten, individuen of andere facetten van het menselijk bestaan, maar antropologen focussen zich op het leven zoals het geleefd wordt en de ‘puinhoop van relevante factoren’ (Horst en Miller 2013: 3). Door naar de grotere context van de online interacties te kijken en door de inductieve aanpak van antropologen komen er vaak ontdekkingen aan het licht die voor andere onderzoekers verborgen blijven (Wasson 2013).

Een voorbeeld is Wasson’s eigen onderzoek naar virtuele vergaderingen. Ze ontdekte dat het gemeengoed was om tijdens virtuele vergaderingen ook andere activiteiten uit te voeren, het zogenaamde multitasken. Ze gebruikte twee methodes die haar inzichten gaven die veelvuldig onderzoek uit andere disciplines nog niet hadden opgeleverd. Ten eerste door niet alleen te meten maar ook te observeren. Door persoonlijk aanwezig te zijn bij participanten in de virtuele vergaderingen en hun gedrag te observeren zag ze dat veel personen ook andere activiteiten uitvoerden tijdens vergaderingen. Ten tweede door open vragen te stellen. In plaats van gebruikers vragenlijsten te laten invullen had ze uitvoerige face to face gesprekken met de deelnemers, waarin de respondenten veeluldig het multitasken noemden.

Andere disciplines maken er inmiddels maar al te graag gebruik van dat de antropologische methodes zo geschikt zijn voor online onderzoek. Er zijn veel onderzoeken die gebruik maken van een variant van de antropologische etnografie. De socioloog Christine Hine laat dit zien in haar boek Virtual ethnography (2000). De van oorsprong als cultureel antropoloog geschoolde Robert Kozinets komt met de term: netnography (Kozinets: 2009). Hij beschrijft hierin de mogelijkheden van online onderzoek gebaseerd op een verzameling onderzoeksmethodes: een combinatie van bestaande etnografische methodes en nieuwe methodes gebaseerd op de digitale interactie. Een groot deel van digitale interactie vindt tegenwoordig plaats met behulp van zogenaamde sociale media en is daarmee een belangrijk onderzoeksveld en onderzoeksobject voor digitale antropologie.

Sociale netwerksites en online communities

Kaplan en Haenlein (2010:61) zien sociale media als applicaties waar gebruikers met behulp van het internet inhoud kunnen creëren en delen. 

Al in 1979 ontstond Usenet, een wereldwijd communicatieplatform dat gebruikers de mogelijkheid gaf publieke berichten te plaatsen (Kaplan & Haenlein 2010). Het duurde twintig jaar voordat zich dit ontwikkelde tot de sociale netwerksites zoals we die nu kennen. Een vroeg voorbeeld was Open Diary, waar mensen hun dagboekaantekeningen anoniem met andere gebruikers konden delen en erop konden reageren. Het schrijven van dagboekaantekeningen transformeerde naar het fenomeen bloggen: auteurs die met enige regelmaat online hun opinie of wederwaardigheden beschrijven. Met de toenemende snelheid van het internet werd het steeds eenvoudiger om muziek en foto’s te delen. Die mogelijkheid droeg bij aan de stijgende populariteit van onder andere Facebook (Kaplan & Haenlein 2010). 

Er is een grote verscheidenheid aan sociale media waaronder blogs, forums, virtuele spelletjes en videosites. Dit onderzoek richt zich op wat Kaplan & Haenlein (2010:59) sociale netwerksites noemen: applicaties die gebruikers de mogelijkheid geven om persoonlijke profielen aan te maken, andere gebruikers uit te nodigen en berichten met elkaar te delen. Drie van de belangrijkste sociale netwerksites van dit moment zijn Facebook, LinkedIn en Twitter.

Facebook is een sociale netwerksite die begon als een tool voor studenten in de Verenigde Staten. Het is inmiddels uitgegroeid tot het grootste sociale netwerk in de wereld met meer dan een miljoen gebruikers. Gebruikers wisselen hier vooral persoonlijke berichten met elkaar uit.

LinkedIn is een zakelijk georiënteerd sociale netwerkservice. Het is voor gebruikers een belangrijke bron geworden voor het vinden van personen en banen. In de afgelopen jaren is het ook mogelijk geworden om berichten of blogs te delen. Je kunt op LinkedIn een groep aan maken en berichten en vacatures met de groepsleden delen.
Twitter is een online sociale netwerkservice waar gebruikers korte berichten van 140 tekens kunnen delen die “tweets” worden genoemd.

Sociale netwerksites zijn de technieken die online interactie mogelijk maken. De menselijke interactie die erop plaatsvindt kan spontaan of gepland leiden tot groepsvorming van de gebruikers. De gemeenschappen die zo ontstaan staan bekend als online communities. Romm, Pliskin & Clarke (1997: 261) definiëren online communities als groepen mensen die communiceren en interacteren met elkaar via elektronische media. Deze online groepen hebben een grote verscheidenheid aan karakteristieken en dienen een veelheid aan doelen. Doordat de groepsvorming online plaatsvindt kunnen daarin mensen van verschillende geografische locaties elkaar digitaal ontmoeten (Wilson & Peterson 2002:449).

De macht van de klanten

Sociale media hebben gewone burgers de middelen gegeven om zich te laten horen en kunnen op die manier invloed uitoefenen op de wereld om zich heen. Klanten kunnen via sociale media invloed uitoefenen op het beleid van bedrijven. Een beroemd voorbeeld is van het modebedrijf GAP dat na een aantal dagen een nieuw logo en een nieuwe huisstijl terugdraaide vanwege protesten van klanten op sociale media (BBC News 2010). Een voorbeeld waarbij een bedrijf zelf het initiatief nam om klanten meer inspraak te geven was een actie van de Nederlandse warenhuisketen HEMA die klanten online liet stemmen op welke producten ze graag in prijs verlaagd wilden zien (NU.nl 2015). 

Voor veel klanten worden collaboratieve websites zoals Wikipedia de belangrijkste bron van informatie over bedrijven en hun producten. Het maakt bedrijven kwetsbaarder. Ten tijde van een bedrijfscrisis kunnen berichten met een negatief beeld zich snel verspreiden (Kaplan & Haenlein 2010:62).

Het is juist het gebrek aan controle dat voor bedrijven een drempel is om zelf ermee aan de slag te gaan. “Ik ben enthousiast en bang tegelijk” zegt een vertwijfelde professional tegen Menno Lanting in zijn boek Connect! (2012) over het inzetten van sociale media voor zakelijk gebruik. De meeste sociale media zijn gericht op informele communicatie en amusement (Collins 2010), maar sociale media worden inmiddels ook op grote schaal door organisaties gebruikt. Zij vormen een belangrijke factor in de communicatie met klanten (Kaplan & Haenlein 2010; Lanting 2012; Blom 2009). Op de KLM-website zijn bijvoorbeeld drie van de vier contactopties een bericht via een sociale netwerksite (Facebook, Twitter en LinkedIn).

Het Britse Office for National Statistics (2013) observeert de vier belangrijkste manieren waarop sociale media door organisaties worden gebruikt:

1. Imago en marketing
2. Werving 
3. Klantenservice
4. Productontwikkeling

Hieruit blijkt dat organisaties sociale media vooral inzetten voor externe communicatie. Maar hoe gaan bedrijven om met sociale media binnen hun eigen organisatie?

Sociale media binnen organisaties

Veel organisaties hebben nog moeite om een plaats in te ruimen voor sociale media (Kaplan & Haenlein 2010; Gonzalez 2012:8). Gedeeltelijk komt dat omdat het voor veel organisaties nog een onbekend terrein is (Kaganer in Gonzalez 2012: 25). Organisaties maken zich echter ook zorgen over de interne impact van sociale media. Aandachtspunten zijn frictie tussen sociale media en de cultuur van de organisatie; de veiligheid en controle; en een negatieve impact op de productiviteit (Gonzalez 2012:24). Ondanks de bezwaren worden sociale mediatechnieken een integraal onderdeel van de dagelijkse gang van zaken in organisaties (Armano 2009). 

Een groeiend aantal bedrijven zet dan ook in op het actief gebruik van sociale media binnen de organisatie. Rapporten van adviesbureaus wakkeren deze trend verder aan. Zo kan volgens McKinsey & Company de invoering van interne sociale netwerktechnieken de productiviteit van ‘kenniswerkers’ met 20 tot 25% verhogen (Chui et al. 2012). 

Gartner (“Gartner Says 80 Percent of Social Business Efforts Will Not Achieve Intended Benefits Through 2015” 2013) voorspelt dat in 2016 de helft van alle bedrijven een intern sociaal netwerk heeft, waarbij het bij een derde van alle bedrijven een even belangrijk communicatiekanaal als telefoon en e-mail wordt. De interesse in online sociale netwerken zorgt voor een impuls voor onderzoek in die richting (Koch et al. 2012).

De grootste producent van bedrijfssoftware, Microsoft, heeft de afgelopen periode zwaar ingezet op de ontwikkeling van applicaties voor sociale interactie zoals Sharepoint en het in 2012 opgekochte Yammer (Haan 2014). Microsoft heeft binnen de eigen organisatie Yammer ook als een intern sociaal netwerk geïmplementeerd (Miller 2013) en veel andere organisaties hebben eigen platformen ontwikkeld zoals IBM (Majchrzak e.a. 2009; DiMicco e.a. 2008) en Humana (Miller 2013). In de afgelopen jaren is ook in Nederland het aantal organisaties dat interne sociale media inzet voor de onderlinge communicatie tussen collega’s explosief gestegen (Haan 2014; Turnhout 2010). 

Medewerkers beschrijven interne sociale media als een manier om onbekende collega’s te leren kennen, de werkplek te vermenselijken en projecten of carrièremogelijkheden te promoten alsook om te acclimatiseren in de organisatie, te participeren in sociale evenementen, om te netwerken met het management en om vriendschappen met collega’s aan te gaan. (Gonzalez 2012: 21)

Ook in Nederland gebruikt een aantal bedrijven bestaande open sociale media als intern communicatiemiddel (Haan 2014). Hierbij worden besloten groepen op Facebook en LinkedIn het meest gebruikt. Veel van deze initiatieven zijn bottom-up en worden daardoor niet altijd door het management gedragen. (Haan 2014).

Relaties binnen sociale netwerken

De manier waarop mensen in een netwerk verbindingen met elkaar aangaan wordt bestudeerd met de sociale netwerk analyse. Een sociaal netwerk wordt gezien als een set van sociaal relevante noden of netwerkleden die zijn verbonden door een of meerdere relaties (Marin & Wellman: 11). De relaties binnen een sociaal netwerk verschillen in sterkte. Bij een sterke verbinding is er veel gedeelde tijd, intimiteit en reciprociteit. Het is vanzelfsprekend om aan te nemen dat sterke verbindingen een efficiëntere bijdrage leveren aan de uitwisseling van informatie, dan zwakkere (Friedkin: 1982:273). De invloedrijke studie The strenght of weak ties van Granovetter (1973) laat echter ook het belang van zwakke relaties (weak ties) zien.

De kracht van zwakke relaties zit in het aantal. Sterke relaties zijn altijd beperkt in aantal vanwege de aandacht die ze vragen, terwijl zwakke relaties bijna oneindig zijn in aantal. Als je alleen sterke relaties in je netwerk hebt en je stelt een vraag, dan is de kans groot dat niemand het antwoord weet. Hoe groter je netwerk is, hoe groter de kans dat een weak tie het antwoord op je vraag weet. 

Volgens Friedkin (1982:285) spelen de zwakke relaties een belangrijke rol bij de informatiestroom binnen een organisatie, vooral voor informatie van buiten de eigen organisatorische eenheid. Om te leren wat het effect van jouw activiteiten is op een andere afdeling kunnen juist de zwakke relaties je helpen om de informatie te krijgen die je zoekt. Bij sociale media is het de grote verzameling van zwakke relaties die grote druk uit kan oefenen, zoals bij het terugdraaien van het GAP-logo.

Lerende organisatie

Er is een parallel tussen de wijze waarop sociale media het beleid van bedrijven als GAP en Hema beïnvloeden en de kijk van Peter Senge op hoe bedrijven zich beter kunnen organiseren. Waar de sturende kracht traditioneel top-down was, wordt deze steeds meer bottom-up.  Senge beschrijft in The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (2010) de noodzaak voor een managementstijl die is gericht op leren in plaats van beheersen. In dit boek gaat hij in een beschrijvend en anekdotische vorm op zoek naar de diepere betekenis van organisatieprocessen.

Daarbij bespreekt hij (Senge 2010: 171) hoe de ziektes van traditionele hiërarchieënkunnen worden overwonnen door een focus op waarden als openheid en verdienste. Het langetermijnsucces van organisaties is volgens hem afhankelijk van het vermogen om te leren en kennis effectief over te dragen (Senge 2010; Rhodes et al 2008:246). De manier om dat te bewerkstelligen is het vormen van een lerende organisatie. Er zijn verschillende interpretaties van het begrip lerende organisatie en Senge is een van de belangrijkste bronnen en vormers van het debat daarover (Park 2008:271; O`Sullivan 1997:222 in Park 2008:271). 

Hij identificeert vijf disciplines die een lerende organisatie kenmerken (Senge 2010:6) en verdeelt deze in twee categorieën: disciplines met een primaire oriëntatie op het individu en disciplines met een primaire focus op de groep. Persoonlijk meesterschap, mentale modellen en het overkoepelende systeemdenken zijn gericht op het individu; en gezamenlijke visie en teamleren zijn gericht op de groep. 

Tabel 1 De vijf disciplines van een lerende organisatie

Persoonlijk meesterschap	Een organisatie kan alleen maar leren als personen binnen de organisatie een bereidwilligheid hebben om te leren. Persoonlijk meesterschap is de mate waarin iemand zich bezighoudt met persoonlijke groei en leren. Het vergt concentratie en focus om tot persoonlijk meesterschap te komen (Senge 2010:153).
Mentale modellen	In elke organisatie zijn vaak onbenoemde aannames aanwezig. Een verzameling vooronderstellingen en overtuigingen die de kijk op de werkelijkheid vormen. Het werken met mentale modellen te werken vraagt persoonlijk bewustzijn en reflectieve vaardigheden (Senge 2010:171).
Gezamenlijke visie	Bij de discipline “een gezamenlijke visie” gaat het erom in hoeverre de medewerkers eenzelfde beeld hebben van wat wordt nagestreefd met de organisatie. Het gaat niet om een briefje met een aantal opsommingstekens dat aan de muur hangt maar om een gezamenlijk idee waaraan alle medewerkers bijdragen (Senge 2010:9).
Teamleren	Van de twee groepsgerichte disciplines is gedeelde visie de meer mentale en teamleren de meer actieve. Volgens Senge is teamleren het uitlijnen en ontwikkelen van een team om zo de resultaten te behalen die het werkelijk nastreeft. Hij vergelijkt het met jazzmusici of basketbalspelers die gezamenlijk in een flow kunnen komen. Door op elkaar afgestemd te zijn stijgen ze daarmee boven zichzelf uit (Senge 2010:218-219).
Systeemdenken	De 5e discipline is degene die alles aan elkaar knoopt. Door de vier voorgaande disciplines aan elkaar te verbinden en te kijken vanuit het hele systeem (Senge 2010: 7).

Persoonlijk meesterschap en de ander

Persoonlijk meesterschap is in zichzelf individueel gericht. Echter als het wordt verbonden met het systeemdenken gaat het erg over de relatie van het individu met de wereld om zich heen. Tijdens een workshop in Utrecht haalt Senge ter illustratie een uitspraak aan van Einstein: het verruimen van onze cirkel van compassie.

Mentale modellen in de praktijk

Managementconsultant Ian Mitroff (1988 in Senge 2010) heeft in de jaren ’80 onderzoek gedaan bij de Amerikaanse autofabrikant General Motors. Hij constateerde daarbij de volgende ingebakken veronderstellingen

“Auto’s zijn voornamelijk statussymbolen. Het uiterlijk is daarom belangrijker dan de kwaliteit”

“De Amerikaanse markt is geïsoleerd van de rest van de wereld”

“Iedereen in het systeem hoeft alleen maar een gefragmenteerd, verzuild begrip te hebben van het bedrijf.” (Mitroff 1988 in Senge 2010:165)

Deze aannames lagen ten grondslag aan het tot dan toe opgebouwde succes, maar onder andere de opkomst van de Japanse auto-industrie maken uiteindelijk duidelijk dat de bestaande concepten niet meer werkten (Senge 2010:165-166). 

Mentale modellen zijn per definitie niet goed of fout. Het knelpunt met mentale modellen is dat zolang ze onbenoemd blijven ze ook onbedoelde effecten kunnen hebben (Senge 2010: 166).

Het integreren van leren en werk

Peter Senge beargumenteert het belang van leren als een proces dat onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. De belangrijkste reden waarom werknemers doen wat ze doen is vaak simpelweg “omdat dat de manier is dat we het doen”. Er wordt vanuit gewoonte gehandeld zonder daarbij stil te staan bij de effecten op het het doel of op andere partijen. Door te reflecteren op de eigen activiteiten en de activiteiten daarop aan te passen kunnen de gewoontes worden doorbroken.

“Reflection gets a bad rap in business because we don’t have the discipline to connect reflection and action” zegt Ilean Galloway een manager van chipfabrikant Intel in Senge’s boek. Er wordt vaak gereflecteerd uit gewoonte, zonder dat het leidt tot aanpassingen in de activiteiten. (Senge 2010: loc. 5028/8407)

Leren en ICT

Zoals ook uit Wasson’s onderzoekt blijkt (2013) wordt er steeds meer ICT-technologie op de werkvloer ingezet. Intel’s Galloway waarschuwt voor het gebruik van elektronica bij communicatie rond complexe vraagstukken:

I am not sure how much real understanding is being developed through the use of e-mail, pagers, and cell phones. These devices are great for communicating and generating actions on routine issues. But when complex challenges confront us, they can seduce us into thinking we understand the situation. (Senge 2010:loc. 5028/8407)

Het gemak van technologie zorgt dat vraagstukken soms versimpeld worden zonder oog te hebben voor de diepere betekenis. Rosemary Harrison en Joseph Kessels (2003:187) zien die trend ook bij het leren binnen organisaties. Kennismanagement wordt vaak als een technologische uitdaging gezien. Een meerderheid van de wetenschappelijke artikelen over kennismanagement gaan over ICT-applicaties. Kennis, echter, is in hun ogen niet noodzakelijkerwijs een ding maar eerder een relationeel proces dat zich bevindt in gemeenschappen, of communities (Harrison en Kessels 2003:141).

Kennis

Het lerende vermogen van organisaties komt grotendeels voort uit hoe kennis wordt gedeeld en gecreëerd. Antropologen zien het verkrijgen en etaleren van kennis als een basisbeginsel van cultuur (Crick, 1982:287) en leggen daarmee de nadruk op het interactieve aspect van kennis. Lokale kennissystemen zijn een centraal onderwerp in de antropologische literatuur (zie bijv. Geertz 2000; Mommersteeg 2009).

Volgens onderwijskundigen Harrison en Kessels (2003:141) is er nauwelijks consensus over wat kennis is. Zij onderscheiden een positivistische kijk waarbij kennis wordt gezien als controle en koopwaar enerzijds en een constructivistische kijk die kennis ziet een als een relationele constructie. 

Harrison en Kessels (2003:141) argumenteren dat vanuit een organisatie de relationele benadering van kennis een beter aanknopingspunt geeft voor activiteiten en dat het loont om te focussen op communities of practice. Bedrijfskundigen Peter Moran en Sumantra Ghoshal (1996 in Sheng en Hartono 2015:95) argumenteren dat alle nieuwe kennis wordt gecreëerd door twee processen: combineren en uitwisselen. Combineren is het samenvoegen van meerdere bestaande kenniseenheden en uitwisselen is het overbrengen van kennis van een drager naar een andere drager en vice versa. 

Kennis wordt onder andere gecreëerd door de interactie van individuen en groepen (Sheng en Hartono 2015:95). Een begrip dat helpt om inzicht te krijgen in hoe kennis binnen organisaties wordt uitgewisseld is communities of practice. 

Communities of practice

Kofman & Senge (1993) argumenteren dat een persoon wordt gevormd door de sociale relaties en de culturele context waar hij of zij deel van uitmaakt. Het vormen van een lerende organisatie vergt daarom communities of commitment (Kofman & Senge 1993:5-14): groepen met de toewijding om samen te leren. Dit kan bewerkstelligd worden door praktijkgericht experimenteren en actief community building. De bouw van de communities gebeurt op het fundament van vertrouwensvolle persoonlijke relaties. 

Volgens Senge is een organisatie een community die ontstaat doordat er genoeg mensen affiniteit hebben om een gezamenlijk doel na te streven (Senge 2010: 305).

Hij benadrukt ook verschillende strategieën om te komen tot een lerende organisatie waaronder het creëren van learning communities en werken met de ‘ander’, waarbij het belang wordt onderstreept van werken en interacteren met mensen die buiten je eigen interessegebied of expertise zitten (Senge 2010). 

Een verbindend concept tussen het werk van Peter Senge en online communities is het begrip communities of practice van Etienne Wenger (1999). Aan de ene kant worden professionele online netwerken vaak beschreven aan de hand van deze term (Witten 2014); aan de andere kant noemt Peter Senge het in de audioversie van het boek Dance of Change (Senge & Kleiner: 1999) een van de belangrijkste onderzoeksvelden. 

Het concept Community of practice vertoont sterke gelijkenissen met Communities of commitment zoals hierboven besproken. Beide betreffen gemeenschappen die kennis en ervaring uitwisselen met een gezamenlijk doel en waarbij het leren plaatsvindt door het in de praktijk te brengen.

Wegner en Trayner (2015) beschrijven dergelijke communities als “groups of people who share a concern or a passion for something they do and learn how to do it better as they interact regularly”. Het lerende karakter kan, maar hoeft niet, intentioneel zijn. Om te spreken van een community of practice zijn er drie karakteristieken die de leden delen:

1. Het domein. Er is een bepaalde interesse die de leden gemeen hebben. 
2. De community.  Er zijn gezamenlijke activiteiten en discussies waarin kennis wordt gedeeld. 
3. De practice. Domein en community zijn met elkaar verbonden door activiteiten, vaak de uitoefening van een beroep (Wenger & Trayner 2015) .

Het fenomeen van communities of practice is veel ouder dan het analytische concept, maar het definiëren ervan heeft geleid tot nieuwe inzichten en toepassingen. De theorie is gebaseerd op groepen in real-life situaties.  Bedrijven en overheden zetten het in als hulpmiddel in hun kennismanagement. In het onderwijs heeft zij op verschillende manieren haar waarde bewezen. Wenger ziet zelf ook de waarde in internationale ontwikkelingssamenwerking, waar de uitdaging mogelijk meer ligt op het gebied van kennis en mogelijkheden, dan alleen financiële middelen. (Wenger & Trayner 2015). 

Speciale aandacht geeft Wenger ook aan verenigingen, waar het aanbieden van interactieve leerervaringen een steeds belangrijker onderdeel vormt in het bestaansrecht van de gemeenschap. 

Gemene deler is dat kennismanagement in organisaties aanvankelijk uitging van oplossingen met statische informatiesystemen. Door communities of practice en haar sociale structuren in te zetten kunnen technologische middelen en online toepassingen gebruikt worden om het lerende vermogen te vergroten (Wenger & Trayner 2015).

3. Hoe het NHG werkt

In dit hoofdstuk verkennen we eerst het onderzoeksveld: het bureau van het Nederlands Huisartsengenootschap in Utrecht, hoe het bureau georganiseerd is, welke producten het maakt en op welke wijze het actief is op sociale media. Dan bekijken we een aantal bouwstenen van de organisatiecultuur en een aantal manieren waarop kennis binnen het NHG wordt uitgewisseld. Via een voorbeeld van een community of practice komen we bij de stappen die het NHG aan het nemen is richting een lerende organisatie en zal de vraag in hoeverre de medewerkers het bureau als een lerende organisatie ervaren beantwoord worden.

Het Nederlands Huisartsen Genootschap

In de jaren vijftig stond de huisartsenpraktijk nog in de kinderschoenen. De praktijkvoering was nog niet erg ontwikkeld. Om hier verandering in te brengen is in 1956 het NHG opgericht. Op dat moment worden vijfhonderd huisartsen, oftewel 14% van alle Nederlandse huisartsen lid. Inmiddels is de vereniging uitgegroeid tot een florerende vereniging met meer dan 12,000 leden, waaronder ook enkele duizenden huisartsen in opleiding. 

Bureau

De vereniging heeft als uitvoerend orgaan een bureau dat is gevestigd in Utrecht. Het is na de oprichting jarenlang een liefhebbersorganisatie, maar in de jaren tachtig komt daar een omslag in. Het aantal leden maakt een grote groei door. Het NHG-bureau groeit van zes medewerkers in 1980 naar vijfendertig medewerkers in 1989. Daarna gaat de groei gestaag verder tot deze uiteindelijk eind de jaren negentig afvlakt. Momenteel werken er 127 medewerkers die in totaal 82,3 FTE invullen. Veel van de werknemers combineren hun baan bij het NHG met andere werkzaamheden. 

De vereniging heeft tot doel de wetenschappelijk gefundeerde uitoefening van de huisartsgeneeskunde in de praktijk te bevorderen. Het bureau geeft hier invulling aan door aan de ene kant richtlijnen te maken voor de huisartsenzorg en aan de andere kant producten te maken die helpen deze richtlijnen in de praktijk te brengen, zoals protocollaire boeken en online nascholing. 

Organisatiestructuur

De organisatie is onderverdeeld in drie grote afdelingen: Marketing & Communicatie; Implementatie; en Richtlijnontwikkeling & Wetenschap en vijf kleine afdelingen Personeel, Organisatie & Opleidingen; Financiële zaken; Directie; Beleid en Huisarts & Wetenschap. 

De afdeling Marketing en Communicatie bestaat uit vier secties: Communicatie; Digitale Media; Evenementen; Relatiemarketing. De afdeling Implementatie bestaat uit vijf secties: Advisering & Scholing; Automatisering; Implementatiematerialen; Ontwikkeling Kwaliteitsinstrumenten en Evaluatie; Preventie en Patiëntenvoorlichting. Richtlijnontwikkeling en Wetenschap is als enige grote afdeling niet verder onderverdeeld in secties. Implementatie, Beleid en Richtlijnontwikkeling & Wetenschap zijn de medisch inhoudelijke afdelingen, Financiële Zaken en Personeel, Organisatie & Opleiding zijn de faciliterende afdelingen en Marketing & Communicatie en Huisarts & Wetenschap zijn de communicatie afdelingen.

De hoofden van afdelingen Implementatie, Beleid en Richtlijnontwikkeling & Wetenschap zijn alle drie nog praktiserend huisarts. De bestuursvoorzitter van de vereniging is tevens directeur van het bureau en een dag in de week praktiserend huisarts. Alle afdelingshoofden vormen tezamen het Management Team (MT). Naast hun leidinggevende taken hebben zij ook werkzaamheden in expertgroepen, verantwoordelijkheden als vertegenwoordigers van het NHG bij bestuurlijke overleggen met diverse zorgorganisaties en het onderhouden van internationale contacten.

Afbeelding 1 Organogram van het NHG

Producten

Het NHG biedt haar leden en andere geïnteresseerden een grote hoeveelheid verschillende producten. Sommige daarvan worden kosteloos aangeboden, andere worden verkocht. De producten variëren van medisch inhoudelijke richtlijnen tot dokterstassen tot een website met publieksinformatie.

De NHG-standaarden vormen de kern van de producten van het NHG. Het zijn richtlijnen voor de huisartsenzorg waarin op basis van wetenschappelijke inzichten en praktijkervaring handreikingen worden gedaan voor het verlenen van goede zorg.  Inmiddels zijn er meer dan 100 NHG-standaarden gemaakt die door vrijwel alle huisartsen worden gebruikt als naslagwerk in dagelijkse praktijk.

Veel van de andere producten zijn afgeleiden van de richtlijnen. Er worden bijvoorbeeld nascholingen aangeboden en het NHG publiceert verschillende boeken, waaronder een populaire reeks over protocollaire zorg. Het ledenblad is het tijdschrift Huisarts & Wetenschap.  NHGDoc is een tool die huisartsen helpt bij het maken van medische beslissingen tijdens het spreekuur.

Het bij het publiek meest bekende product van het NHG is Thuisarts. Een website en app bedoeld als ondersteuning van de huisarts door patiëntgerichte informatie te geven over ziektes, kwalen en preventieve maatregelen. De website wordt per maand miljoenen keren bekeken en door de leden goed gewaardeerd.

Het NHG biedt ook scholing aan zowel op locatie met een docent als online via een digitale leeromgeving. 

De NHG Praktijk accreditering (NPA) is een dochteronderneming van het NHG die opereert als een onafhankelijk bureau voor accreditatie van huisartsenprakijken.

Jaarlijks organiseert het NHG verscheidene evenementen waaronder een wetenschapsdag en het NHG-congres

In de buurt

Het NHG is gevestigd in Papendorp een bedrijventerrein aan de rand van Utrecht. Er zijn in Papendorp twee grote panden met een medische insteek: de Schola Medica en de Domus Medica. In de Schola Medica zit de huisartsenopleiding en daaraan gelieerde organisaties. In de Domus Medica zitten een grote verzameling medische organisaties. De grootste daarvan is de artsenfederatie KNMG (Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst), een overkoepelende organisatie van medische verenigingen. Een relatief nieuwe speler is InEen, een fusie van verschillende organisaties in de eerstelijnszorg.

De Landelijke Huisartsen Vereniging (LHV) is de onderbuur en ligt daarmee zowel qua locatie als activiteit dichtbij het NHG. Zij is de grootste belangenbehartiger van de huisartsen met meer dan 10,000 leden. Zij zorgt voor de randvoorwaarden en lobby met politiek Den Haag. Er zijn veel projecten waarbij NHG en LHV samenwerken, bijvoorbeeld de toekomstvisie op de huisartsenzorg.

NHG-Expertgroepen

Het NHG biedt ook een platform voor inhoudelijke verdieping op verschillende thema’s in de vorm van NHG-Expertgroepen. Een expertgroep bestaat uit huisartsen die zich hebben verdiept in een specifiek medisch of organisatorisch thema. Zo zijn er expertgroepen voor onder andere palliatieve zorg, astma/COPD en ouderenzorg. Een van de grootste expertgroepen is de DiHAG, de expertgroep gericht op diabetes. Zij richt zich op het onderwijs van huisartsen over diabetes en de vertegenwoordiging van hun perspectief bij verschillende overleggen. De DiHAG vertegenwoordigt het NHG bij de Nederlandse Diabetes Federatie. Ook helpt de DiHAG bij  de bepaling van medisch inhoudelijke standpunten ten opzichte van Ineen en NHG.

Het NHG en sociale media

In 2009 kloppen een aantal jonge huisartsen aan bij het NHG met het verzoek om een sociaal netwerk op te zetten. Ze hebben de behoefte om kennis te delen met collega’s maar merken dat veel huisartsen wars zijn van het gebruik van bestaande sociale media. Het open karakter van sociale media staat haaks op de wens van velen om zakelijk en privé zo veel mogelijk gescheiden te houden. Deze ambivalentie ten opzichte van sociale media draagt er mogelijk aan bij dat het NHG zelf ook niet erg actief is op sociale media. Het lijdt tot het initiatief om zelf een sociaal netwerk op te zetten: HAweb. 

In deze paragraaf zullen we allereerst HAweb en haar functionaliteiten belichten en daarna de activiteiten van het NHG op andere sociale media bespreken.

HAweb

HAweb is een gezamenlijk initiatief van de LHV en het NHG en heeft als doel om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Een huisarts die lid is van een of beide verenigingen kan HAweb volledig en verder kosteloos gebruiken. Zoals bij de meeste sociale netwerken kan een gebruiker een profiel aanmaken waar persoonlijke en professionele informatie kan worden ingevuld. Op deze manier kunnen andere leden de gebruiker vinden en uitnodigen om een contact te leggen. Verder heeft HAweb een dashboard, waar relevante internetbronnen kunnen worden gegroepeerd en de mogelijkheid om vacatures te plaatsen en te bekijken.

Groepen

De groepen zijn het populairste onderdeel van HAweb. In een groep kunnen nieuwsberichten of discussies worden geplaatst waarop gereageerd kan worden door groepsleden. Bij agenda items is het mogelijk om aan te geven of een gebruiker aanwezig of afwezig is. Er is de mogelijkheid om documenten te plaatsen en in mapjes te organiseren. In een wiki is het mogelijk met verschillende gebruikers gezamenlijk op verschillende tijden aan een tekst te werken.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen open en besloten groepen. Het is alleen mogelijk de inhoud van een besloten groep te zien nadat een manager van de groep je toelaat of uitnodigt. Besloten groepen worden onder andere gebruikt voor werkgroepen voor de standaarden en secties.

Een aantal besloten groepen zullen straks behandeld worden: de ondernemingsraad, digitale media, de werkgroep voor het boek Protocollaire Astma/COPD en de afdeling Marketing & Communicatie. Als voorbeeld van een expertgroep die HAweb gebruikt wordt de DiHAG behandeld. 

Van een open groep is het voor alle leden en medewerkers van NHG en LHV mogelijk om de inhoud te zien zonder dat ze lid zijn van de groep. Om zelf een bericht te plaatsen kunnen ze lid worden van de groep zonder daarvoor goedkeuring van de groepsmanager nodig te hebben.

Sinds het begin blijft het aantal open groepen blijft beperkt en van die open groepen is alleen klein aantal actief. Alle leden en medewerkers van NHG en LHV kunnen lid worden van een open groep zonder daarvoor goedkeuring van de groepsmanager nodig te hebben. De groepen hebben elk een eigen thema.

Ledenforum

Voor veel gebruikers blijkt de drempel om eerst lid te worden van een onbekende groep alvorens te kunnen reageren te groot. In de groepen blijft de uitwisseling daardoor veelal beperkt tot de bestaande structuren (Heuvelmans 2014). Om dit te doorbreken wordt op 9 oktober 2012 het Ledenforum in gebruik genomen. Hier kunnen leden en werknemers van beide verenigingen vrijelijk berichten plaatsen en op elkaar reageren. 

Inmiddels wisselen leden met elkaar berichten uit over sterk uiteenlopende onderwerpen, van medisch-inhoudelijk tot politieke en praktische zaken. De besturen van beide verenigingen plaatsen regelmatig columns op het forum waarop de leden kunnen reageren. Verenigingen kunnen ook input of feedback voor verschillende producten of publicaties vragen. Zo staat er op de NHG-website bij elke NHG-standaard een link naar het ledenforum waar leden uitgenodigd worden feedback te geven op de richtlijn. 

Sociaal intranet

Voor het NHG-bureau is op HAweb de groep `NHG-medewerkers’ ingericht die functioneert als een sociaal intranet. Hier worden medewerkers op de hoogte gesteld van nieuws vanuit de organisatie en kunnen de medewerkers ook zelf berichten delen met de rest van de organisatie. Er is een kalender waar automatisch alle verjaardagen van collega’s op geplaatst worden. 

Alle medewerkers worden geacht zich op elke werkdag op de hoogte te stellen van het nieuws dat daar wordt gedeeld. Bij het opstarten van een computer op kantoor wordt automatisch het nieuwsoverzicht getoond.

Zoals in veel bedrijven (zie o.a. Gonzalez 2012: 66) wordt het sociale intranet bij het NHG ingezet voor zowel werkgerelateerde doeleinden als voor sociale doeleinden. Vrijwel alle organisatiebrede communicatie vanuit de directie wordt op HAweb geplaatst, zoals besluiten en verslagen van het managementteam. 

Er zijn geen formele doelstellingen geformuleerd voor de inzet van HAweb als sociaal intranet. Ook zijn er geen vastgestelde richtlijnen, behalve dat medewerkers geacht worden dagelijks het nieuws bij te houden. Dit zorgt voor een vrije invulling van het gebruik, waardoor de verantwoordelijkheid voor het gebruik van HAweb bij de medewerkers ligt. Soms leidt dit wel tot onduidelijkheid en de vraag of de potentie optimaal benut wordt. 

Het NHG en sociale netwerksites

Het NHG is als organisatie in beperkt mate actief op de externe sociale netwerksites LinkedIn, Twitter en Facebook. Hieronder volgt een overzicht van de activiteiten.

Het NHG op LinkedIn

Er is door een van de medewerkers een bedrijfspagina aangemaakt, maar hiermee wordt niets actiefs gedaan. De pagina kent meer dan 2.500 volgers, maar wordt minder dan vijftig keer per maand bekeken. De sectie NHG-scholing heeft een groep op LinkedIn met meer dan 1.400 leden. Hierin worden berichten over nieuwe scholing gedeeld en feedback gevraagd op richtlijnen.

Het NHG op Twitter

Het NHG heeft drie officiële Twitteraccounts. Eén met algemene updates NHG-nieuws, één van het NHG-congres en één van Thuisarts. Verder zijn er nog Twitteraccounts van het NHG-magazine Huisarts & Wetenschap en ExpertDoc, de organisatie die NHGdoc maakt. 

Het NHG-nieuwsaccount heeft bijna 5.000 volgers en 888 berichten. Deze Twitteraccount wordt voornamelijk gebruikt om gebruikers op de hoogte te brengen van actuele nieuwsberichten en columns op de NHG-website. 

Het NHG op Facebook

Waar LinkedIn en Twitter voor een groot gedeelte zijn gefocused op zakelijk gebruik is Facebook meer gericht op persoonlijk gebruik. Er is een aantal keren geexpirimenteerd met het inzetten van Facebook als promotie- en communicatiemiddel vooral voor het NHG-congres. Mede omdat het congres de afgelopen jaren uitverkocht was en de toegevoegde waarde van Facebook daarin miniem was, is besloten het dit jaar niet te gebruiken.

Tabel 2 Activiteiten van het NHG op externe sociale netwerksites

Platform	Activiteit
Facebook	Congrespagina, tijdens en in aanloop naar NHG congres; likes 55
Facebook	NHG Pagina; likes 33
Twitter	@nhgnieuws; nieuwsberichten, 4945 volgers
Twitter	@thuisarts; nieuws van en over Thuisarts.nl, 1902 volgers
Twitter	@nhgcongres updates rond het jaarlijkse NHG congres, 657 volgers
Twitter	@haweb; nieuws van en over HAweb.nl, 331 volgers
LinkedIn	NHG bedrijfspagina
LinkedIn	NHG Opleidingen discussiegroep (open)

Mentale modellen van het NHG

Elke organisatie opereert op basis van een aantal veronderstellingen over de werkelijkheid die bepalend zijn voor haar activiteiten. Ian Mitroff (1988 in Senge 2010) liet zien hoe General Motors in de jaren tachtig opereerde vanuit het idee dat de Amerikaanse automarkt geïsoleerd was. 

Het NHG verbindt het paradigma van de huisarts met het paradigma van de wetenschapper. In deze paragraaf een impressie van welke mentale modellen uit deze ontstaansgeschiedenis voortkomen.

Het beroep van huisarts

Huisartsen nemen een aparte plek in binnen de Nederlandse gezondheidszorg.  “Huisartsen staan zich er vaak op voor dat zij bij uitstek de specialisten zijn op het gebied van generalistische en contextuele geneeskunde” (Verheij 2012, 116). Het is vaak een dynamisch maar daardoor ook hectisch beroep. In 2012 kopt de Volkskrant: ‘Veel huisartsen kampen met stress’.

“De werkdruk bij huisartsen is riskant hoog. Van de beroepsgroep ziet 70 procent symptomen van langdurige stress bij zichzelf, 80 procent ziet stressverschijnselen bij collega’s. Bijna 15 procent van de huisartsen heeft weleens een burn-out gehad.”(Volkskrant 2012)

 Het NHG is opgericht door en voor huisartsen en een aantal kenmerken van die beroepsgroep hebben hun weerslag op het bureau. Om daarin inzicht te krijgen, is het interessant om stil te staan bij een aantal kenmerken van dat vak. Door verschillende gesprekken met zowel huisartsen als niet-huisartsen ontstaat het onderstaande beeld.

Als je het beroep van huisarts vergelijkt met andere artsen zijn er een aantal opvallende kenmerken. Het beroep van huisarts is generalistisch van aard. Dat impliceert een grote hoeveelheid parate kennis en een brede interesse. Aangezien een huisarts het eerste aanspreekpunt binnen de zorg is werkt hij meestal in de buurt van de patiënt. De persoonlijke band met de patiënt wordt in het Nederlandse systeem belangrijk gevonden. Het zorgt voor een grote sociale component in het vak van de huisarts. 

Traditioneel is een huisarts een vrij geïsoleerd werkende medicus in die zin dat het werk plaatsvindt in een eigen of met collega’s gedeelde praktijk in tegenstelling tot een ziekenhuis. De laatste tijd is er wel een trend zichtbaar dat huisartsen deel gaan uitmaken van grotere gehelen zoals zorggroepen. Er heerst een groot gevoel van eigen verantwoordelijkheid. Die verantwoordelijk wordt zowel gevoeld naar zichzelf (verantwoordelijkheid nemen) als naar collega’s (verantwoordelijkheid geven). Anders gezegd, het zijn individueel opererende professionals. 

Bij specialisten is het vaak al duidelijk welke klacht een patiënt heeft voordat iemand op consult komt. In de eerstelijnszorg van de huisarts is die klacht een stuk minder voorspelbaar. Het spreekuur is gevuld met een stroom uiteenlopende patiënten met een grote variëteit aan klachten, zowel inhoudelijk variërend, als qua ernst.  Dit, gecombineerd met de beperkte tijd per patiënt, vereist een uiterst pragmatische en actiegerichte houding. Binnen een kwartier moet deze persoon een stap verder zijn geholpen. 

Typisch is er eerst een verhaal van de patiënt, dan een klein onderzoek door de huisarts, dan de diagnose en dan een actie: enkel geruststellende woorden; verzoek om na aanhoudende klachten nog een keer terug te komen; verder onderzoek; voorschrijven van medicijnen; een kleine ingreep in de huisartsenpraktijk; doorverwijzing naar een specialist of in een uiterst geval een directe opname in het ziekenhuis.

Tijdens de lunchpauze vertelt een NHG-collega  me over haar werk in de praktijk.

“Het is erg stressvol. Ik zou graag tijd hebben voor de meer sociale aspecten van het vak, maar daar is eigenlijk geen tijd voor. Als ik toch een keer belangstellend vraag: “Hoe is het met uw dochter?”, dan denk ik oh jee wat doe ik nou. De officiële norm is tien minuten per patiënt. Op de praktijk heb ik afgesproken dat ik hooguit vijf patiënten per uur behandel, maar nog legt het een hoop druk op me. Het werk voor het NHG is wat dat betreft erg rustig.” 

Het voorbeeld geeft ook een goede illustratie van het feit dat voor veel huisartsen het sociale aspect van hun beroep een belangrijke motivatie is om hiervoor te kiezen, in plaats van voor een specialisme. Er is interesse in de mens achter de patiënt. En deze interesse vertaalt zich op de werkvloer van het NHG naar veel aandacht voor de mens achter de medewerker. Er wordt veel ruimte en aandacht gegeven aan persoonlijk wel en wee. 

Wetenschappelijke insteek

Het NHG is de wetenschappelijke vereniging van huisartsen en die academische oriëntatie heeft ook een duidelijke invloed op hoe de organisatie functioneert. Opvallend is dat ook buiten de wetenschappelijk medewerkers veel werknemers academisch geschoold zijn. Bij de sectie digitale media heeft vrijwel iedereen een universitaire opleiding gevolgd. Alisa, een medewerker van de sectie evenementen die later nog aan het woord komt, is afgestudeerd in de Film- en theaterwetenschappen. 

Een aantal medewerkers combineert hun werk voor het NHG met een baan of project bij een academisch instituut.  De arbeidsvoorwaarden van het NHG zijn gebaseerd op de cao van de universiteiten gekeken.

Organisatiecultuur

Zowel het beroep van huisarts als dat van wetenschapper hebben een impact op de wijze waarop hoe de organisatiecultuur van het NHG is gevormd. Voorop staat een grote sociale betrokkenheid. Er is veel oog voor het individu en de mogelijke persoonlijke uitdagingen die iemand meemaakt. 

De pragmatische houding van de huisarts komt ook terug in de organisatie. Er kan goed worden geschakeld op het moment dat een probleem zich voordoet en er wordt altijd oplossingsgericht gedacht. Er is echter ook een neiging om bezig te zijn met wat er op het bord ligt in plaats van te kijken naar de grote lijnen. 

Zoals een huisarts in zijn spreekkamer alle vrijheid en verantwoordelijkheid heeft om het consult tot een goed einde te brengen, krijgen medewerkers binnen het NHG veel vrijheid in de uitvoering van hun werk. 

De wetenschappelijke benadering heeft effect op de werkwijze binnen het NHG. Een element daarbij is dat inhoudelijke argumenten het vaak winnen van procedurele. Op het moment dat er een deadline is gesteld en er een inhoudelijk argument komt voor een wijziging is de kans groot dat de wijziging toch wordt doorgevoerd ten koste van het halen van de deadline. 

De huisartsen binnen het bureau delen uiteraard de beroepservaring met elkaar. Hoewel vrijwel nooit expliciet uitgesproken creëert het wel een tweedeling tussen de huisartsmedewerkers en de anderen. 

Deeltijd

De praktiserende huisartsen die bij het NHG werken, doen dit per definitie in deeltijd. Sommigen, waaronder de directeur, combineren het werken voor het NHG met één dag in een huisartsenpraktijk. Anderen werken nog twee of drie dagen in hun praktijk. Opvallend is dat behalve de huisartsen ook veel andere medewerkers parttime werken over de hele breedte van de organisatie. Zoals eerder gemeld zijn er 127 medewerkers die totaal rond de 82,3 FTE invullen. Dat betekent een gemiddeld dienstverband van 0,65 FTE. Buiten dat beperkte dienstverband werken veel medewerkers een of enkele dagen thuis. Een consequentie is dat veel collega’s elkaar nauwelijks treffen. Deels ingegeven door beperkte beschikbaarheid van werkplekken is er bij de sectie Digitale Media bijvoorbeeld geen enkele dag dat alle medewerkers aanwezig zijn. Dit betekent dat voor een teamoverleg minimaal één collega op een vrije dag of in plaats van thuiswerken speciaal naar kantoor komt.

Op de afdeling R&W is er pragmatisch omgegaan met de aanwezigheid van medewerkers. Werkoverleggen vinden niet plaats in secties, maar er is een maandagteam en een donderdagteam, op basis van de dagen dat medewerkers op kantoor zijn. 

Ook van de niet-huisartsen zijn nog veel deeltijdmedewerkers elders actief, soms als zelfstandige. Een aantal werken als therapeut of coach, een ander bouwt websites en een derde is fotograaf.

Kennisuitwisseling

Als wetenschappelijke vereniging is kennis voor het NHG zowel een belangrijk kapitaalgoed als het belangrijkste product. In deze paragraaf een verkenning van de verschillende kennisstromen binnen de organisatie. 

Informele kennisuitwisseling

Lunch en pauzes zijn een belangrijk moment om op informele wijze kennis uit te wisselen. 

De meeste werknemers lunchen met collega’s in de kantine op de begane grond. Sommige werknemers nuttigen hun lunch op de werkplek en gebruiken hun pauze voor een wandeling of om eerder naar huis te gaan. Enkelen nemen geen of nauwelijks lunchpauze. Voor degenen die de pauze in gezelschap doorbrengen is het uiteraard een moment om persoonlijke ontwikkelingen en actualiteiten met elkaar te delen.

De pauze is echter ook vaak een moment om werkgerelateerde onderwerpen aan te snijden. Soms wordt de kennisuitwisseling gepland door middel van een lunchafspraak, maar vaker gaat het om spontane conversaties. Zo kan er worden gevraagd om opheldering over iets dat nog niet duidelijk is of naar een mening over een gebeurtenis. Het is een goed moment om op informele wijze feedback te krijgen op een issue waar een medewerker mee zit. Soms leidt een lunchgesprek tot een werkgerelateerde afspraak of de intentie het op een later tijdstip verder erover te hebben. 

Een collega vertelt hoe ze tijdens de lunch zelf de afwisseling opzoekt: “Ik probeer vaker bij andere groepjes te gaan zitten. Het is leuk en belangrijk om te horen wat er bij andere secties en afdelingen speelt.”

In een periode dat er organisatiebrede bijeenkomsten zijn, zoals bij de totstandkoming van de visie, worden deze ook tijdens de pauzes besproken. Degenen die bij de bijeenkomsten zijn geweest geven een impressie aan de anderen en meningen over zowel de gang van zaken als de inhoud van de bijeenkomsten.

De afdeling Richtlijnontwikkeling & Wetenschap heeft om 11 uur vaak een koffiemoment waar het medewerkers vrij staat bij een zitje naast de afdeling te zitten en gezamenlijk een kop koffie of thee te drinken. Een aantal huisartsen die werkzaam zijn op de afdeling gebruiken de pauzes om praktijkvoorbeelden voor te leggen aan de andere collega’s. Vaak in de vorm van “Wat ik nou weer heb meegemaakt”, of als een vraagstuk: “Hoe zou je hier mee om moeten gaan?”. Voor niet-medisch geschoolde medewerkers is het interessant om het perspectief van een medicus te horen, het maakt de denkwereld van de leden tastbaarder.

De taal maakt het verschillende perspectief tussen medici en andere medewerkers duidelijk. Tijdens informele gesprekken over een ziekte in hun persoonlijke omgeving gebruiken medisch geschoolde medewerkers vaak medische termen om de klachten en behandeling te beschrijven. Soms tot verwarring van andere collega’s. Als er ietwat onsmakelijke medische details tijdens het middagmaal worden uitgewisseld volgt er steevast een opmerking van iemand die de spreker wijst op nog etende tafelgenoten.

Kennismanagement

Een van de uitdagingen binnen de organisatie is erachter te komen wie een bepaalde vraag kan beantwoorden. 

Vraag

Het is vrijdagmiddag als een medewerkster van relatiemarketing een email binnenkrijgt met de vraag van een lid over hoe een bepaald ziektebeeld in het huisartsinformatiesysteem te coderen. Toevallig staat Nico van de sectie Automatisering in de buurt en ze schiet hem aan om erachter te komen bij wie ze de binnengekomen vraag het beste neer kan leggen. Snel wordt duidelijk dat het om een van de senioren gaat die niet op kantoor is en de medewerker van de relatiemarketing stuurt de email door. Uit een autoreply blijkt echter meteen dat de senior nog drie weken met vakantie is. Nico wordt weer ingeschakeld en deze probeert via een andere weg nog de informatie te vinden.

Vaak komt naar voren dat medewerkers van elkaar niet weten wat ze doen. Een medewerker van de afdeling Implementatie vertelt mij over hoe het bij hem in de sectie gaat. 

We zijn toch allemaal kleine silo’s. Het is blijkbaar zo’n uitdaging om kennis te delen. Als een van ons op vakantie gaat blijft er een hoop liggen omdat anderen te weinig weten van de werkzaamheden.

Het lukt dus al niet om optimaal op de hoogte te zijn van de werkzaamheden van directe collega’s, maar nog minder van collega’s verder weg in de organisatie. Hoe kan een medewerker van scholing weten dat een richtlijnmaker juist met een project is begonnen waar hij een scholing over aan wil gaan bieden? Er is een poging gedaan om een systeem te ontwikkelen waarin medewerkers bij kunnen houden wie aan welk project werkt. Een werkgroep van personeelszaken, communicatie en HAweb heeft en opzet gemaakt om collega’s aan te sporen op HAweb informatie over hun werkzaamheden in hun profiel op te nemen. Aan de ene kant door een gebrek aan gebruikersgemak bij het invoeren en doorzoeken van de gegevens en aan de andere kant doordat uiteindelijk maar weinig collega’s hun profiel goed bijhielden zijn nu de meeste gegevens niet up-to-date en wordt het zoeken vrijwel niet gebruikt.

Training en evaluatie

Persoonlijke evaluatie

Elke medewerker bespreekt met zijn leidinggevende zijn voortgang in een jaarlijkse serie van drie gesprekken. Aan het begin van het jaar wordt er besproken welke ambities een medewerker heeft en welke resultaten hij of zij dit jaar wil halen. Halverwege wordt de voortgang besproken in een functioneringsgesprek en aan het eind van het jaar vindt er een beoordelingsgesprek plaats waarin wordt bekeken in hoeverre de verwachte doelen zijn bereikt. Daarbij kan ook de behoefte aan scholing of opleiding worden besproken. In samenspraak met personeelszaken wordt dan gekeken naar een geschikt aanbod.

In-company trainingen

De afdeling personeelszaken heeft in de afgelopen jaren diverse in-company trainingen georganiseerd zoals helder schrijven, kritisch lezen, gezond voorzitten en professioneel presenteren. Medewerkers konden zich hier vrijwillig voor aanmelden. Een workshop mindmappen was erg populair en zorgde dat een aantal medewerkers een tijd lang met verschillende kleuren viltstiften meetings in kwamen.

PRO3

Het NHG heeft een eigen methode voor projectmanagement ontwikkelt genaamd PRO3, gebaseerd op basis van de Prince2 methode. Middels diverse trainingen en informatiebijeenkomsten zijn een groot deel van de medewerkers bekend geraakt met de methode. Kenmerkend is dat er voor elk project een opdrachtgever en een projectmanager dient te worden benoemd. Voor het project kan beginnen, wordt er een Project Initiatie Document (pid) geschreven en goedgekeurd.

De invoering van het PRO3-systeem heeft geholpen om een reflectief moment in te bouwen bij het begin van een project en zorg te dragen dat er officieel toestemming voor is. Voorheen werd nog wel eens ad hoc besloten een project te starten zonder dat de doelstellingen of de benodigde middelen helder waren.

Ontwikkeltrajecten

Bij het NHG zijn er de afgelopen periode verschillende ontwikkeltrajecten geweest. De meeste ingrijpende daarvan is het Management Development (MD) traject. Een langdurig trainingsprogramma voor alle teamleiders.

De teamleiders van het NHG waren allemaal aanvankelijk reguliere medewerkers die zijn gepromoot tot teamleiders. Als onderdeel van de professionalisering is er een traject gestart voor alle teamleiders van het NHG om zich te trainen in managementvaardigheden: Het Management Development traject. Een extern bureau verzorgt de trainingen en rapporteert met regelmaat terug aan het MT over de vorderingen. Het programma bestaat uit een reeks aan tweedaagse trainingen waarbij telkens een ander thema of onderwerp wordt behandeld. Het gezamenlijke leren draagt er toe bij dat de teamleiders meer op de hoogte zijn van elkaars uitdagingen, een gezamenlijke taal spreken en meer socialiseren. Een voorbeeld hiervan: 

Feedback

Een teamleider merkt op dat ze in de e-mails van een andere teamleider de methode van feedback geven herkent en prijst de manier waarop ze dit nu in de praktijk brengt. “Leuk om te zien!” roept ze enthousiast uit en ze zegt dat het haar motiveert de geleerde feedbackmethode verder in de praktijk te brengen.

Verbinders

Er zijn een aantal medewerkers die banden hebben met verschillende secties of afdelingen. Er zijn drie soorten van deze “verbinders” te vinden. Uiteraard zijn er een aantal medewerkers die vanuit hun functie veel met collega’s van andere afdelingen te maken hebben, een aantal combineren twee functies bij verschillende afdelingen en anderen zijn van de ene sectie overgestapt naar de andere en onderhouden nog contact met hun voormalige direct collega. Zo is de algemene implementatie coördinator ook wetenschappelijk medewerker bij R&W; een medewerker bij digitale media ook redacteur bij online scholingen; de Coördinator DiHAG is ook Wetenschappelijk medewerker bij Implementatie en een van de teamleiders bij Implementatie is ook teamleider op de afdeling R&W. Zij vertelt:

Er zit een groot verschil tussen de informatie die ik op de ene afdeling krijg en op de andere. Het helpt de organisatie denk ik wel dat ik daar een verbinding tussen kan zijn, maar misschien verbloemt het ook wel dat die informatie eigenlijk op een andere manier zou moeten lopen.

Een medewerker bij R&W heeft ook een tijd voor beleid gewerkt. 

Daardoor gaat het voorbereiden van stukken nu makkelijker. Daar heb ik meer handigheid in gekregen. Ook heb ik een beter idee over de routing, met wie iets afgestemd moet worden.

Medewerkers die veel met andere collega’s te maken zijn bijvoorbeeld de receptioniste en de algemene implementatie coördinator. Die laatste functie behelst onder andere het feedback verzamelen op bestaande richtlijnen. 

Communities of practice

Volgens Peter Senge vindt een groot deel van het lerend vermogen van een organisatie plaats in communities of practice (Senge & Kleiner: 1999). Bij het NHG zijn er verschillende communities of practice te onderscheiden. Later komen communities aan bod die ook een online component hebben. Maar, zoals een medewerker van Implementatie zegt: “Er gebeurd meer buiten HAweb dan op HAweb” 

Een voorbeeld van een community of practice is de Journal Club. Het is een initiatief binnen de afdeling R&W om collega’s op de hoogte houden van ontwikkelingen in de wetenschappelijke literatuur. Het is een clubje van wisselend tussen tien tot vijftien medewerkers die elke twee maanden bij elkaar komen. De bijeenkomst duurt een uur tot anderhalf en medewerkers zijn qua voorbereiding nog een uur kwijt. Er is in elk geval altijd een senior bij. Er zijn drie organisatoren die bepalen wat er besproken wordt en wie daar bij betrokken wordt. Een van de organisatoren vertelt:

“Afhankelijk van het onderwerp kan het zijn dat de bespreking vooral een presentatie is. Alhoewel dat eigenlijk niet de bedoeling is geeft het dan de indruk van een hoorcollege. Andere keren is het juist een levendige discussie tussen de collega’s.

De artikelen zijn allemaal terug te vinden op de netwerkschijven en er volgt altijd een verslagje in de nieuwsbrief die keer keer per jaar verschijnt. Het kan zijn dat er twee verslagen in een nieuwsbrief staan.

Een van de resultaten van de Journal club is dat het heeft geleid tot updates van verschillende hoofdstukken in het procedureboek. Vanuit de bijeenkomst worden aanbevelingen gedefinieerd die dan later worden overgenomen. Sommige van de procedures zijn minder breed gedragen en het helpt om die met een groep te bediscussiëren. 

Het wordt blijkbaar gewaardeerd door het management want de medewerking is inmiddels geformaliseerd. Collega’s kunnen een uur schrijven voor de bijeenkomst en een uur voor de voorbereiding. De senioren hebben aangegeven dat het collega’s uit de sleur helpt. Verder helpt het om met elkaar op een lijn te komen.”

Opvallend is dat buiten de afdeling Richtlijnontwikkeling & Wetenschap vrijwel niemand van de Journal Club weet. Een sociaal actieve wetenschappelijk medewerker van de afdeling Implementatie is erg verbaasd om te horen dat de club bestaat. “Ik had geen idee!”

Op weg naar een lerende organisatie

Het NHG heeft de afgelopen jaren verschillende organisatorische ontwikkelingen doorgemaakt. Een van de belangrijke veranderingen is een wissel in het directeurschap.

Een nieuwe directeur

 Op 25 april 2012 riep de toenmalige directeur van het NHG alle aanwezige medewerkers bij elkaar en kondigde zijn vertrek aan per 1 september. Voor vrijwel alle medewerkers was het een volledige verrassing. Met spanning werd gewacht op wie de nieuwe directeur zou worden. Uiteindelijk wordt op 1 januari 2013 het hoofd van de afdeling Implementatie benoemd tot de nieuwe directeur. 

Hij brengt een nieuwe stijl van leiderschap en belooft meer openheid. Om in de toekomst aan de wensen van de leden te voldoen, is er de wens om een vraag gestuurde organisatie te worden en een meer innovatief karakter te ontwikkelen. Kortom, het NHG is een organisatie in beweging. 

In september 2013 volgen drie MT-leden en drie andere medewerkers een intensieve training met bedrijfskundige Peter Senge. Via zijn blog informeert de directeur op voorhand over de planning van de training en achteraf over de terugkoppeling. Op 22 mei 2014 vindt er eendaagse workshop van Peter Senge plaats in de Jaarbeurs in Utrecht waaraan drie collega’s en ikzelf aan deelnemen. De dag erna plaats ik een impressie op intranet (zie Bijlage 2: Bericht over de workshop van Peter Senge). 

Vanuit het idee van de lerende organisatie en de nieuwe kijk van de directeur wordt er geëxperimenteerd met verschillende samenwerkingsvormen (zie Kofman & Senge 1993: 20). In 2013 zijn vrijwel alle medewerkers van het bureau een dag lang gezamenlijk ‘op de hei’ ter voorbereiding van het jaarplan 2014. Later worden er enkele meedenksessies georganiseerd, en vinden er lunchbijeenkomsten plaats met een reeks verschillende thema’s.

Ook organiseert de directeur lunchsessies waar hij steeds met een groep andere medewerkers praat over hun ideeën over de organisatie, tot hij vrijwel alle medewerkers heeft gehoord.

Andere koers

Van 16 tot 28 oktober 2013 legt de directeur in drie medewerkersbijeenkomsten uit dat het om als NHG op de lange termijn gezond te blijven het nodig is om de activiteiten kritisch te bekijken. Er is een andere koers nodig. De mededelingen van de directeur zorgen voor onrust onder werknemers. Vele zien het als een bedreiging voor hun baan. Voordat er aanpassingen in de organisatie worden gemaakt, komt er mede op advies van de ondernemingsraad een traject om de visie op het bureau te bepalen.

Er is een missie voor de vereniging en in samenspraak met de LHV een visie op de huisartsenzorg, maar nog geen visie over hoe het bureau daar invulling aan geeft. 

Totstandkoming van een visie

In de week van 24 maart 2014 legt de directeur in drie sessies zijn visie voor die intensief wordt bediscussieerd. In totaal zijn 76 medewerkers aanwezig. De feedback is erg divers. Van fundamentele vragen over de primaire doelgroep tot kleine tekstuele aanpassingen. De discussie gaat voor een groot deel over medische thema’s waar niet iedereen bij aan kan sluiten. Veel medewerkers voelen niet de veiligheid om het achterste van hun tong te laten zien. 

Ondanks de vaak tegenstrijdige feedback weet de directie op basis hiervan een visie te definiëren. Op 12 mei geeft de directeur in een bericht op intranet aan hoe de feedback is verwerkt en op welke wijze de visie daardoor is aangepast. De visie bestaat uit vier punten:

• Wij zorgen ervoor dat de huisarts over de meest actuele huisartsgeneeskundige kennis kan beschikken om de beste zorg voor de patiënten te leveren.
• Wij helpen de huisarts om inhoudelijke standpunten in te nemen door actief in te spelen op nieuwe ontwikkelingen in de huisartsenzorg.
• Wij bieden de huisarts de optimale ondersteuning voor het toepassen van kennis en vaardigheden in de praktijk en zoeken steeds naar mogelijkheden om deze te verbeteren. Dit doen we door onze producten en diensten te evalueren en nieuwe te ontwikkelen.
• Wij zijn een lerende organisatie. Het NHG-bureau past zich voortdurend aan de veranderende behoeften van de leden aan. 

Het vierde en laatste punt van de bureauvisie spreekt de ambitie uit om het gedachtengoed van Peter Senge in de praktijk te brengen. 

Nieuwe afdeling Marketing & Communicatie

Nadat het hoofd van de afdeling Algemene & Interne Zaken (AIZ) heeft aangegeven terug te willen treden, wil de directie gaan onderzoeken hoe die afdeling verder kan. Daarbij wil de directie aansluiten bij de ambitie om een meer vraaggerichte organisatie te worden. In mei 2014 worden alle medewerkers van de afdeling uitgenodigd voor een gesprek met de directeur en het hoofd van personeelszaken. Ze kunnen ideeën over hun huidige werk en de toekomst uiten. Het blijkt dat vrijwel niemand zich kan vinden in de naam Algemene en Interne Zaken. De medewerkers zien zich juist als schakel tussen intern en extern. De sectie Interne Zaken is vooral gericht op contact met de leden. De sectie evenementen is ook naar buiten gericht, door contact met de deelnemers aan evenementen, met de inhoudelijke organisatiecommissies en met de evenementenlocaties. 

Het team dat zich bezighoudt met het productieproces van boeken en drukwerk, ziet zichzelf als een schakel tussen de inhoudelijke afdelingen van het bureau en de producenten enerzijds en de interne en externe vormgevers anderzijds. Het team van webbeheer vertaalt de producten en kennis naar online applicaties voor leden en andere doelgroepen. 

Mede op basis van de input van de medewerkers wordt een voorstel geformuleerd om de afdeling  AIZ te veranderen in Marketing en Communicatie. Er wordt een manager aangetrokken die haar sporen in de marketing heeft verdiend. De beleidsmedewerker Marketing en beleidsmedewerkster Communicatie worden aan de nieuwe afdeling toegevoegd. 

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Jaarlijks onderzoekt een extern bureau de medewerkerstevredenheid bij het NHG. Hiervoor worden alle medewerkers gevraagd een vragenlijst in te vullen. De stellingen zijn onderverdeeld in drie onderwerpen: Vertrouwen, trots en kameraadschap. 

Over de jaren heen scoren Trots en Kameraadschap relatief hoog en Vertrouwen relatief laag.Bij het onderzoek van 2014 zijn stellingen binnen het onderwerp Vertrouwen die wel hoog scoren:

• De mensen hier krijgen veel verantwoordelijkheid
• De mensen hier worden eerlijk behandeld, onafhankelijk van seksuele geaardheid. 
• De mensen hier worden eerlijk behandeld, onafhankelijk van etnische herkomst en/of geloofsovertuiging.

Een van de hoogst scorende stellingen is “Ik kan vrij krijgen, wanneer ik dat nodig vind.” 

De hoge scores bij Kameraadschap, met stellingen als “De mensen geven hier om elkaar”, laten zien dat er veel sociale betrokkenheid is.”. De individuele vrijheid komt hier ook weer naar voren in de hoog scorende stelling “Ik kan hier mezelf zijn”. De laagst scorende stelling gaat over de visie van het bureau en hoe hieraan invulling wordt gegeven. Van de subonderdelen scoort Persoonlijk werk, onderdeel van Trots, het hoogst .

Naar aanleiding van het onderzoek gaat de directie op zoek naar een adviseur om een voorstel

te doen voor aanpassingen in de organisatie.

Professionaliseringstraject

Op 11 mei 2015 begint een extern organisatieadviseur met een onderzoek waarvoor medewerkers worden uitgenodigd in groepen hun beleving te geven. Er vinden in het totaal elf gesprekken plaats met verschillende groepen waaronder het MT, ondernemingsraad en medewerkers van alle afdelingen. De medewerkers voelen zich in deze sessies goed gehoord en herkennen al een algemene trend. Daarna volgt een ronde waarin de bevindingen van de adviseur in grotere groepen worden gedeeld en gestaafd, om daarna in twee groepen de opzet voor een advies te toetsen. Op 8 juli presenteert de adviseur het uiteindelijke advies in een lunchbijeenkomst. 

Zowel medewerkers als leidinggevende hebben hart voor de zaak. Jullie zijn trots op je vak, ongeacht welk vak, [en jullie hebben] een groot verantwoordelijkheidsgevoel.

In het advies wordt de ambitie om een lerende organisatie te worden bevestigd. Op basis daarvan worden een aantal aanbevelingen gedaan die aansluiten bij het concept van de lerende organisatie: 1) Sturen op ‘leren’ in plaats van ‘controleren’, 2) ‘Leren in het werk’, in plaats van ‘leren op de hei’ 3) “Leren gebeurt in kleine gemeenschappen of groepjes.” 4) “Spontane initiatieven ondersteunen”.

De adviseur waarschuwt voor de “idée fixe van een quick fix”: duurzame verandering vergt tijd en geduld.

Perceptie van een lerende organisatie

De uitkomsten van de online enquête geven indruk gegeven in hoeverre de medewerkers het NHG een lerende organisatie vinden. In totaal hebben 44 medewerkers de enquête ingevuld. Per disclipline hebben ze bij vijf stellingen aangegeven in hoeverre ze het ermee eens zijn. Helemaal niet mee eens geeft een score van 1 en helemaal mee eens een score van 5. Neutraal geeft een score van 3. Op basis daarvan is een gemiddelde score bepaald. 

Tabel 3 Scores van de enquête lerende organisatie

Discipline	Gemiddelde score	Modus	Mediaan	Standaardafwijking
Persoonlijk meesterschap	3,38	4	4	0,36
Mentale modellen	3,09	4	3	0,23
Gedeelde visie	2,87	2	3	0,35
Teamleren	3,17	4	3	0,53
Systeemdenken	2,87	2	3	0,20
Overall
Lerende organisatie	2,81	2	3

Hieronder volgt per discipline een indruk van de uitkomsten.

Persoonlijk meesterschap	De stellingen binnen de discipline persoonlijk meesterschap gaan over in hoeverre medewerkers bezig zijn met het leren van nieuwe inzichten en vaardigheden.De discipline van persoonlijk meesterschap is de hoogst scorende met een gemiddelde van 3,38. Het is de enige discipline met een mediaan van 4, oftewel meer dan de helft van de respondenten is het met de stelling eens of helemaal eens.De hoogst scorende vragen zijn:Wij streven ernaar om onze kennis en vaardigheden in ons vakgebied steeds aan te vullenWij zijn gemotiveerd om te leren van fouten in ons werk.
Mentale modellen	De stellingen binnen de discipline mentale modellen gaan over de bereidwilligheid de eigen uitgangspunten kritisch tegen het licht te houden.De gemiddelde score is net boven de drie, maar ‘mee eens’ is wel het meest geselecteerde antwoord.De hoogst scorende stelling is:Wij leren en veranderen door middel van opmerkingen van collega’sDeze stelling zit qua oriëntatie erg dicht tegen de hoog scorende disciplines van persoonlijk meesterschap en teamleren.De stelling die het beste de essentie van mentale modellen weergeeft is:Wij zijn ons zeer bewust van hoe onze overtuigingen en aannames van invloed zijn op onze werkwijze. Dit is juist de laagst scorende binnen de disclipline.
Gedeelde visie	Samen met systeemdenken is gedeelde visie de laagst scorende discipline. De score licht onder de drie. Het meest geselecteerde antwoord is “niet mee eens” en het is ook de discipline met de laagst scorende stelling van allemaal:Wij worden allemaal betrokken bij het formuleren van beleidOok laag scoort:Wij bouwen allemaal samen aan de visie en doelstellingen van de organisatie.De hoogst scorende stelling isWij voelen ons comfortabel om ideeën over de organisatievisie te delen met collega’s.
Teamleren	De stellingen binnen de discipline teamleren gaan over de manier waarop onder collega’s er de bereidwilligheid is om van elkaar te leren. De stelling met de hoogste score komt uit de dimensie teamleren: We voelen ons vrij om een vraag aan een medewerker te stellen, ongeacht de status binnen de organisatie.  Opvallend genoegd kent het ook de op een na laagste scorende stelling: Wij delen informatie over de voortgang van werkzaamheden met niet direct betrokken collega’s.De spreiding van de resultaten van hoog tot laag komt ook tot uiting in de hoogste standaardafwijking.
Systeemdenken	De stellingen over systeemdenken verkennen in hoeverre er bij werkzaamheden rekening wordt gehouden met het grote plaatje. Samen met gedeelde visie is systeemdenken de laagst scorende discipline.De hoogst scorende stelling is Wij beschouwen werkgerelateerde kwesties als een continu proces in plaats van een tijdelijke gebeurtenisDe laagst scorende stellingen zijnBij het omgaan met uitdagingen in de organisatie denken we altijd na over het uiteindelijke effect op onze ledenEnWij koppelen voortdurend de huidige werkzaamheden aan de gewenste toekomstige uitkomsten

Teamleren op HAweb

Op HAweb	Gemiddelde score	Modus	Mediaan	Standaardafwijking
Teamleren sociaal intranet	3,27	4	3	0,18
Teamleren andere groepen	3,33	3	3	0,17

De stellingen over teamleren werden ook voorgelegd voor binnen de context van HAweb. Hierbij werd onderscheid gemaakt tussen teamleren binnen het sociale intranet en teamleren binnen de andere groepen. Teamleren scoort hoger op HAweb dan in het algemeen en teamleren in andere groepen scoort hoger dan op het sociale intranet.

Lerende organisatie

Een medewerkster verzucht: “We zijn op weg naar een lerende organisatie, maar we zijn er nog lang niet.” Maar er is op hoop. Ook zij ziet dat er nog meer potentie zit in het inzetten van sociale netwerken zoals HAweb. Nico van de sectie Automatisering verwoordt de verandering die volgens hem nodig is:

Als we een omslag kunnen maken van kennis “bij je houden” naar kennis delen zou dat een belangrijke bijdrage leveren aan het lerende vermogen van de organisatie.

4. Online Communities of practice

Introductie

Het NHG en zijn medewerkers gebruiken verschillende sociale netwerksites om met elkaar en de buitenwereld te communiceren. Het samen met de LHV ontwikkelde HAweb speelt daarbij een belangrijke rol. Andere sociale netwerksites die worden gebruikt zijn: LinkedIn, Twitter en Facebook. In dit hoofdstuk volgt een indruk van hoe deze sites worden gebruikt door verschillende communities of practice. Het overzicht hieronder laat zien welke groepen behandeld zullen worden met daarbij (1) of  de groep online, offline of zowel online als offline opereert; (2) of de groep vanuit het NHG een formele functie heeft; en (3) wie er deelnemen aan de groep. 

Het overzicht begint op HAweb bij het sociale intranet, daarna volgt zowel een aantal besloten groepen als twee open groepen en het ledenforum en tot slot de nog gebruikers van externe sociale netwerken. 

Tabel 4 Online communities of practice

Groep	Domein van groepsvorming	Functie	Deelnemers
Sociaal intranet	online en offline	formeel	medewerkers
Ondernemingsraad	online en offline	formeel	medewerkers
Marketing & Communicatie	online en offline	formeel	medewerkers
Digitale media	online en offline	formeel	medewerkers
Protocollaire Astma/COPD	online en offline	formeel	medewerkers en genodigden
DiHAG	online en offline	formeel	leden en een medewerker
HAweb ledenforum	online	formeel	medewerkers en leden
Patiënt, Huisarts & ICT	online	niet formeel	medewerkers en leden
Weer wat geleerd!	online	niet formeel	medewerkers en leden
Twittergebruikers	online	niet formeel	openbaar
Facebookgebruikers	online	niet formeel	openbaar
LinkedIn-gebruikers	online	niet formeel	openbaar

Sociaal Intranet: NHG-Medewerkers

Het begin 

Voor de komst van HAweb was het intranet een besloten onderdeel van de NHG-website dat alleen toegankelijk was voor medewerkers. Het voor de website verantwoordelijke team plaatste berichten op aanvraag van de directie of een andere afdeling., 

Al in de pilot fase van HAweb in 2011 wordt een groep voor NHG-medewerkers gestart. De eerste discussie is een vraag vanuit de projectgroep naar ideeën over hoe HAweb te gaan gebruiken: “Hoe ga je HAweb inzetten voor je werk bij het NHG?”. De discussie levert vooral vragen over en suggesties voor het gebruik van HAweb op. De suggesties resulteren uiteindelijk in daadwerkelijke aanpassingen in de applicatie. Vanaf het moment van de officiële lancering wordt afgesproken dat alle organisatiebrede communicatie via het sociale intranet gaat lopen.

Praktische informatie

Inmiddels bestaat het sociale intranet op HAweb meer dan vier jaar. Met de statistieken van HAweb is het mogelijk inzicht te krijgen in het gebruik. De meest bezochte pagina`s zijn de relatief statische pagina`s met praktische inhoud. Er is informatie beschikbaar in twee overzichten: de werkwijzer en de personeelswijzer. Veruit het best bezochte onderdeel daarvan is de pagina over vergaderingen. Hier staat het formulier om vergaderruimtes te reserveren en het wekelijkse vergaderschema waarop men kan zien waar en wanneer vergaderruimtes zijn gepland. Een andere populaire pagina is het overzicht met online bronnen voor literatuurstudie. Ook formulieren voor declaraties worden regelmatig gebruikt. 

Persoonlijke berichten

De meest bekeken berichten op het sociale intranet gaan over persoonlijk wel en wee, zoals afwezigheid van een collega wegens ziekte. Medewerkers worden ingelicht over het ziekteverloop en kunnen hun medeleven en steun betuigen. Het onderstreept de sociale betrokkenheid binnen de organisatie. 

Alisa van de sectie evenementen vertelt: 

In de HAweb-groep NHG-medewerkers kijk ik naar nieuwsberichten en discussies en ik maak evenementen aan. 

Laatst heb ik ook een persoonlijk berichtje geplaatst dat er een mooie toneelvoorstelling is voor als collega’s nog iets wilden doen met de podiumkaart die ze als kerstpakket hadden gekregen.

Het meest bezochte nieuwsbericht is dat over de hersenbloeding van een collega in 2012. De reden dat specifiek dit bericht zoveel is bezocht komt omdat er steeds nieuwe informatie werd toegevoegd aan hetzelfde bericht. Het omspant de periode van het allereerste bericht tot het moment dat de collega vanuit thuis verder kon revalideren. In een tijdspanne van vier maanden zijn er 18 updates in het bericht geplaatst. Het bericht is in totaal 1,455 keer bezocht. 

Een ander persoonlijk bericht is geplaatst door een medewerker zelf waarin ze mededeelt dat ze wegens fysieke klachten al enkele weken niet in staat is om te werken. Het bericht krijgt in totaal 44 reacties waaronder een update van de persoon zelf dat ze gaat beginnen met een herintegratieproces, en vervolgens reacties daarop van collega`s.

Vragen voor input

Een andere veelvoorkomende categorie berichten aan HAweb zijn discussies waar input van collega’s wordt gevraagd.

Een van de meest interactieve berichten is van een medewerkster van de afdeling implementatie die een oproep plaatst met ideeën over de kantoortuin:

“Anno 2015 hebben we met z’n allen jarenlang ervaring in het samenwerken in een kantoortuin. Wij zijn (bijna) allemaal ervaringsdeskundigen en het blijft wennen. Ik ben benieuwd of er ideeën zijn voor verbetering? Hierbij mijn oproep om suggesties aan te dragen.

PS Dit is een persoonlijk initiatief. Ik kan niet beloven dat er ook maar iets van de ideeën wordt uitgevoerd. Dromen zijn vrij!”

Binnen een tijdsbestek van drie weken reageren collega’s met in totaal 25 reacties. De discussie wordt in hetzelfde tijdsbestek 501 bekeken. De reacties verwijzen vaak naar bronnen: Alisa van de sectie evenementen linkt naar een video op de website van een evenementenvakblad; Bram deelt een artikel van het Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen; een bij GGZ-projecten betrokken collega wijst op een artikel over omgevingspsychologie en een medewerker van de afdeling Marketing & Communicatie naar de website van een leverancier van kantoorinrichting. 

De meest bezochte vraag over input heeft een heel ander onderwerp, namelijk een vraag van Nico van de sectie Automatisering om ideeën voor de naam voor een product:

“Een bestaand product in een nieuw jasje, met nieuwe mogelijkheden en daarom overwegen we het voeren van een nieuwe naam voor het product. Nou kunnen wij veel zelf bedenken, maar […] waarom niet jullie vragen om met een pakkende productnaam te komen?”

Er komt een reeks suggesties, waaronder ook een van de directeur. Na enkele tijd volgt een update dat de gewenste naam er nog niet bij zit. Hierop wordt weer volop gereageerd totdat uiteindelijk de melding komt dat de allerlaatste suggestie als naam is gekozen. Het product wordt gelanceerd als: De NHG-Literatuurwijzer. 

Verwijzing naar externe informatie

Soms plaatst een medewerker een berichtje met een artikel over een interessant onderwerp. De onderwerpen lopen sterk uiteen. Een berichtje over het beheren van e-mail leidt uiteindelijk tot een uitwisseling van tips over het toenmalige e-mailprogramma. De netwerkbeheerder geeft in een reactie nog een aantal tips aan collega’s. Uit de discussie komt een initiatief voort voor een lunchbijeenkomst.

Product updates

Zo nu en dan worden er berichten geplaatst met informatie over nieuwe ontwikkelingen wat betreft een product. Het product met de meeste updates is Thuisarts dat verschillende keren is genomineerd voor een prijs en die ook enkele keren wint. 

Blogs

De directeur schrijft met enige regelmaat een blog waarin hij stilstaat bij recente ontwikkelingen in zijn werk. Hij schrijft vooral over overleggen en ontmoetingen met externe partijen. Zo worden de medewerkers op de hoogte gehouden wat er op bestuurlijk niveau speelt en met welke organisaties het bureau contacten onderhoudt. Een blog wordt meestal afgesloten met een persoonlijke gebeurtenis of observatie. 

Naast de blogreeks van de directeur is er ook een zogenaamde medewerkersblog. Hierin vertelt een collega over zijn of haar huidige en voorgaande werkzaamheden. Vaak worden daarbij ook persoonlijke details vermeld zoals hobby’s en andere activiteiten. 

De communicatieadviseur coördineert de medewerkersblogs en is daarbij afhankelijk van de bereidwilligheid van medewerkers iets te schrijven. In sommige periodes verschijnen er regelmatig medewerkersblogs, waarna weer een periode komt waarin vrijwel niets wordt gepubliceerd. 

Een medewerker die een paar maanden in dienst is gebruikt de medewerkersblog om zichzelf te introduceren. Ze geeft daarbij zowel een kijkje in haar professionele loopbaan als in haar persoonlijke leven en zingeving. Ze begint met een songtekst waarover ze uitlegt hoe die haar inspireert. Dan beschrijft ze haar vorige en huidige werkzaamheden en sluit af met:

“Ooit heeft een manager tegen mij gezegd dat ik een verbinder ben. Die rol wil ik dan ook met enthousiasme, in al die posities en met verschillende petten op, op me nemen en vormgeven!” 

Ze krijgt enthousiaste reacties op haar blog:

“Leuk om jou zo beter te leren kennen!”

“Leuk blog, leuk om te lezen wat jou beweegt!!”

“Ik vond je al een leuk mens, deze blog versterkt dat alleen maar. Mooi om te lezen hoe je in het leven staat.”

Een ander schrijft hoe ze hier twaalf jaar geleden kwam solliciteren en welke functies ze sindsdien binnen het NHG heeft gehad. Het geeft een beeld van de ontwikkeling van het NHG. Er volgen in totaal 23 reacties waaronder: “Jeetje wat een geschiedenis bij het NHG, je hebt veel plekken gezien! Erg leuk te lezen dat je nu op je plek bent.”

Actuele informatie over de organisatie 

Veel nieuwsberichten geven officiële informatie vanuit de organisatie. Personeelszaken informeert regelmatig over nieuwe ontwikkelingen, variërend van interne vacatures, nieuwe aanstellingen, jubilea tot en met afscheid.

Verder worden NHG-ers geïnformeerd over interne bijeenkomsten, zoals thematische lunchbijeenkomsten, medewerkersbijeenkomsten en informele evenementen zoals een kerstborrel of een uitje.

Van vrijwel elke MT vergadering wordt kort daarna een beknopt verslag geplaatst en later een vastgesteld verslag. 

De afgelopen jaren is er veel gebeurd op het gebied van interne automatsering en er zijn berichten gewijd aan updates over aanpassingen en incidenten.

Verslagen van bijeenkomsten

Een goed voorbeeld van het delen van kennis zijn de verslagen van externe bijeenkomsten. Door het verslag zijn alle medewerkers op de hoogte van de bijeenkomsten, welke collega eraan heeft deelgenomen en het geeft een idee wat daar is besproken en heeft plaatsgevonden. 

Een ander voorbeeld zijn verslagen van een richtlijnen conferentie, een lunchbijeenkomst en het eerder genoemde verslag van de workshop van Peter Senge in de Jaarbeurs in Utrecht (zie Bijlage 2). 

Perceptie

Het gebeurt vaker dat een discussie op het intranet leidt tot activiteiten. Een medewerkster vertelde me:

“Laatst plaatste ik een berichtje over een nieuwe benadering van praktijkvoeren en daar reageerde een collega van de sectie Automatisering op. Naar aanleiding daarvan gaan we kijken of we daar niet wat mee kunnen als NHG. Op deze manier kun je kennis ontwikkelen. Dat is belangrijk om te doen. Het verbindt je met de organisatie.”

Voor de medewerkster blijkt hieruit het belang van het intranet. Wel heeft ze het idee dat de tijd die ze besteedt aan het bijhouden van de groep ten koste gaat van haar reguliere werkzaamheden.

De drempel om iets op het intranet te plaatsen of te reageren op een bericht is hoog. Medewerkers vinden het in persoonlijke uitwisseling makkelijk om een vraag te stellen aan iemand, ongeacht de verschillen binnen de organisatie. Op intranet vindt men dat een stuk moeilijker. De groep lijkt in die zin op een podium, alles wat je daar zegt kan door iedereen worden gehoord en gezien. Je bent daarom voorzichtiger om bijvoorbeeld kritiek te uiten. Bovendien zijn alle berichten permanent en zijn ze altijd terug te lezen.

Een medewerker van de sectie implementatiematerialen ervaart dat de groep door medewerkers nog voornamelijk voor persoonlijke updates wordt gebruikt, maar ze realiseert zich tijdens het gesprek dat er ook meer interactieve discussies komen zoals over de kantoortuin, waaraan ze zelf ook een bijdrage heeft geleverd.

Voor Bram van de afdeling implementatie is het een belangrijke bron van informatie. “Ik haal er dingen uit over producten van anderen en MT-stukken.” Hij neemt zelf ook actief deel aan discussies:

“De interactie heeft toegevoegde waarde, het is interessant om te volgen. Het draagt bij aan een betere uitwisseling.  Ik merk wel in andere collegiale overleggen dat mensen niet altijd alles lezen.”

Een medewerkster laat via het commentaar bij de enquête weten dat ze HAweb vooral aanvullend ziet: 

“HAweb zou veel meer ingezet kunnen worden [in het kader van de] lerende organisatie, helemaal voor, maar ik zie het als een (van de vele) middelen. Denk dat het ook veel meer wordt gebruikt als het in ons systeem gaat zitten: dus [bijvoorbeeld] belonen van HAweb gedrag, in woord/daad, exclusieve content alleen via HAweb, “fun” factors op medewerkersgroep, leidinggevenden structureel actief…”

De opmerkingen zoals belonen van gedrag en leidinggevenden structureel actief geven aan dat zij meer sturing verwacht vanuit het management.

HAweb besloten groepen

Op HAweb zijn vele gesloten groepen en een beperkt aantal open groepen waar alle leden toegang toe hebben. Hieronder volgen voorbeelden van enkele groepen. In Bijlage 2 staan nog een aantal aanvullende voorbeelden.

Besloten groep: Ondernemingsraad

De ondernemingsraad bestaat uit zeven gekozen leden en een ambtelijk secretaris. Eén lid werkt op de afdeling Implementatie, een ander lid combineert een baan op de afdeling Implementatie met een baan op de afdeling R&W, twee anderen werken enkel op de afdeling R&W en drie leden (waaronder ikzelf) werken op de afdeling Marketing en Communicatie. In lijn met de vele deeltijders bij het NHG werkt er niemand van de ondernemingsraad vijf dagen per week op kantoor. Woensdag is de enige dag dat alle leden aanwezig zijn.  

Jaarlijks heeft de OR een zogenaamde heidag waar wordt stilgestaan bij verschillende aspecten van het team en de organisatie. De OR wordt uitgedaagd op zichzelf en de organisatie te reflecteren. De afgelopen jaren wordt ook vaak een middag georganiseerd met meerdere leden van de directie. om samen een thema van de OR of van de organisatie te bespreken.

Aan het begin van de zittingstermijn heeft de OR een heidag besteed aan het creëren van een missie waarvoor ook een swot analyse van zowel de organisatie als de OR is gemaakt.

Op 29 juni 2011 start de ondernemingsraad van het NHG een groep op HAweb. Dat gebeurt op initiatief van een van de medewerkers van R&W, die HAweb gebruikt voor een werkgroep. De HAweb-groep is bedoeld om de interne communicatie en afstemming te stroomlijnen. Tot die tijd wordt er veel via e-mail gecommuniceerd en worden bestanden op een netwerkschijf gedeeld.

Op 9 april wordt in de groep een voorstel gedaan over concrete afspraken wat in de HAweb-groep wordt gedeeld en wat via andere communicatiekanalen. Het wordt in een OR-vergadering besproken en vastgesteld. In de loop van de tijd wordt de uitvoering op kleine punten aangepast maar de grote lijn wordt tot vandaag gehandhaafd.

De ondernemingsraad gebruikt de HAweb-groep veel voor inhoudelijke discussies. Dit kan zijn naar aanleiding van een agendapunt uit een vergadering, van een binnengekomen stuk of via de inbreng van een van de leden. Ook wordt een discussie af en toe gebruikt om aandachtspunten te verzamelen voor een notitie.

Van elke vergadering van de ondernemingsraad wordt de agenda in de HAweb-groep geplaatst met links naar de bijlagen. Op deze manier zijn altijd de laatste versies van de bestanden beschikbaar. 

In de HAweb-groep worden de wiki’s gebruikt voor dossiervorming. Over een aantal onderwerpen zijn wiki’s gestart die bij nieuwe ontwikkelingen kunnen worden aangevuld. Er bestaat een wiki genaamd ‘In de wandelgang’ met informatie die ondernemingsraadsleden informeel ter ore komt.

Binnengekomen notities worden gedeeld als nieuwsberichten, soms vergezeld met een vraag over hoe de ondernemingsraad ermee wil omgaan. Verder wordt de groep regelmatig gebruikt om vóór een vergadering de discussie over een agendapunt al te voeren. Discussies, variërend van praktisch tot strategisch, worden ook ingezet bij de voorbereiding van een agendanotitie. 

Regelmatig deelt men ook interessante artikelen of leuke links met elkaar.. Recent gedeelde artikelen zijn: ‘Beoordelingssystemen andere bedrijven’ of een filmpje waarin Steve Jobs vertelt welke stappen hij neemt bij zijn terugkomst bij Apple. Een van de leden gaat naar een landelijke OR dag in de Jaarbeurs en plaatst haar verslag op het sociale intranet. 

Sommige discussies veranderen gaandeweg van focus. In juli 2014 start er een discussie over een vraag van het hoofd personeelszaken wie er namens de OR betrokken zou kunnen worden bij de opzet van de herziening van het functieboek. Deze discussie ontwikkelt zich uiteindelijk tot een plek met updates over het hele traject van de herziening, met in totaal 36 reacties.

Het is niet voor alle teamleden even vanzelfsprekend om online te communiceren, wat aanvankelijk ook voor wat vertwijfeling zorgde. “Ik weet niet hoe dat moet, hoor,” zei een van de teamleden toen er tijdens de vergadering werd geopperd een wiki te starten. Maar uiteindelijk gebruikt iedereen de groep in meer of mindere mate.

Besloten groep: Marketing & Communicatie

Na het eerste uitje van de nieuwe afdeling is er de wens om de foto’s daarvan te kunnen uitwisselen.  De nieuwe manager start daarvoor een afdelingsgroep op HAweb.

De groep wordt verder gebruikt voor praktische zaken zoals de afwezigheid van het hoofd, een vakantieschema en inhoudelijke updates van bijvoorbeeld het persprotocol. Alisa plaatst een oproep voor collega’s om de stand te bemannen tijdens een komend evenement.

Op een bericht van de manager plaatst een teamleider een reactie waarin ze laat zien hoe blij ze is met de nieuwe afdeling, ondanks de strubbelingen bij een van de projecten:

“Het gaat zeker niet van een leien dakje, maar iedereen blijft zijn best doen, er is onderling veel steun en we houden de blik positief op het einddoel. Dat zijn de dingen die maken dat ik elke dag met plezier naar mijn werk kom!”

Besloten groep: Sectie Digitale Media

Een aantal secties gebruikt een eigen HAweb groep voor de interne communicatie. Het team van Digitale Media bestaat uit een teamleider en zes medewerkers.  Vier van hen werken minder dan drie dagen per week en de anderen hebben allemaal vast thuiswerkdagen. Begin 2012 richten zij de HAweb-groep Digitale Media op.

In deze HAweb-groep staan instructies voor bepaalde handelingen, voor vakantieoverdrachten, om collega’s op de hoogte te houden van productontwikkelingen en sporadisch voor een werkgerelateerde vraag. 

Recent plaatste een van de medewerkers een onderdeel van de kwartaalrapportage met statistieken. Het vormt de aanleiding tot een discussie over inzicht krijgen in het gebruik van de website en tools die daarbij kunnen helpen. Via een combinatie van online en offline uitwisseling komen twee medewerkers uiteindelijk beide tot nieuwe inzichten. Er wordt een methode gevonden om gebruikersstatistieken te te differentiëren per gebruikerstype en om beter inzicht te krijgen in welke zoekwoorden bezoekers aan de website hebben gebruikt om op een specifieke pagina te komen.

Besloten groep: Protocollaire Astma/COPD

Het NHG heeft een aantal boeken uitgegeven met praktische handreikingen voor de zorg bij een bepaald onderwerp. De auteur vertelt hoe bij het schrijven van Protocollaire Astma/COPD gebruik is gemaakt van een besloten groep op HAweb.

“Eerst werden een aantal documenten gedeeld. Daarna werkten we met wiki’s waarop iedereen commentaar kon geven. Daarnaast voerden we discussies over aanpassingen en hield ik de werkgroepleden op de hoogte van ontwikkelingen. Het is handig dat alles bij elkaar staat. Wel belangrijk dat duidelijke afspraken gemaakt worden over de werkwijze: Alles op HAweb.”

Besloten groep: DiHAG

Leden van de DiHAG zijn actieve kaderhuisartsen of gepromoveerde huisartsen die een expertise hebben op het gebied van diabetes.  In de groep van de leden worden nieuwsberichten geplaatst, discussies en een enkele keer wiki’s. Ook is de agenda raadpleegbaar met de mogelijkheid om absenties door te geven.  Er worden op HAweb berichten geplaatst in aanvulling op een expert bijeenkomst; soms na een bijeenkomst, maar vaker vooraf. Er zijn duidelijk afspraken gemaakt dat de stukken alleen op HAweb staan. 

HAweb ledenforum & open groepen

HAweb ledenforum

Op het ledenforum plaatsen leden vragen en berichten over zaken die hen bezighouden. Bijvoorbeeld, op 13 mei 2014 plaatst een huisarts een vraag over televisieschermen in de wachtkamer:

“Voor onze wachtkamer ben ik aan het nadenken over de inhoud van een wachtkamerscherm (narrowcasting), zodanig dat het een mooie toevoeging vormt binnen de communicatie met onze patiënten. Daarbij wil ik zoeken naar iets meer dan buienradar.nl en nu.nl en het presenteren van de wachttijden per arts.

Is er iemand die hier ook mee bezig is en al leuke ideeën heeft?!” ***

Er volgen verschillende reacties met suggesties voor content op het scherm: bijvoorbeeld historische foto’s uit de buurt, overzicht van vakanties van de dokters, en introducties van de medewerkers. Ook reageert een teamleider van de afdeling Implementatie met informatie over het beleid van het NHG.

Op 6 augustus 2015 krijgt HAweb een nieuwe homepage en in de hele website wordt het hoofdmenu aangepast. Nadat de aanpassing doorgevoerd is, komt er een bericht op het ledenforum om feedback te vragen. Een lid heeft zowel een compliment als een kritische noot. 

“Een mooiere layout, prettiger qua design. Toch ook helaas een achteruitgang, of ik mis nog iets. Voor mij zijn de nieuwe berichten altijd belangrijk, die staan in een soort inbox. …Maar als ik er nu op klik moet ik nog meer (terug)klikken voor ik weer bij mijn inbox ben (minimaal 2, was 1).”

Op basis van deze en andere input wordt de homepage nog verder aangepast met onder andere een directe link naar het overzicht van nieuwe berichten, genoemd door de huisarts.

Als een NHG-standaard herzien gaat worden plaatst de algemene implementatie coördinator een verzoek om feedback op de huidige richtlijn. Af en toe komt er ook feedback op een standaard door middel van de reactieknop op de website. 

Hoewel het absolute aantal berichten op het ledenforum veel kleiner is dan de berichten in de groepen is het gemiddeld aantal paginaweergaven van een ledenforum bericht veel hoger dan van een gemiddeld groepsbericht. Door het open karakter is het bereik groter dan een groepsbericht.

Tijdens een interview vertelt een wetenschappelijk medewerkster van R&W over haar ervaringen met het ledenforum

Het ledenforum vind ik interessant vanwege de interactie die er plaats vindt. Ik heb er zelf ook een paar berichten op geplaatst. Die kregen niet veel reacties, maar ik heb wel het idee dat het zinnig was. 

Er worden vooral items geplaatst met een groter abstractieniveau. Interessant om de reacties op standaarden te lezen of op de column van de directeur.

Open groep: Patiënt, Huisarts & ICT

Een van de eerste open groepen die werd opgericht was Patiënt, Huisarts & ICT. De oprichter is Nico van de sectie Automatisering. Hij deelt hier zelf regelmatig inzichten vanuit zijn werk waar leden of collega’s op reageren. Ook worden er vragen gesteld door huisartsen waar andere leden op reageren. Vaak gaat het daarbij om praktische zaken. 

Een recente discussie gaat over hoe je tijdens het rijden van visites via je tablet toegang kunt krijgen tot de werk pc om zo medische gegevens te raadplegen. Bij een andere discussie werden mogelijkheden uitgewisseld om e-mailcontact met patiënten te hebben.

Open groep: Weer wat geleerd!

Een van de meest populaire open groepen is in 2012 opgericht door een huisarts in Groningen. “Voor het delen van leermomenten of vragen die je opdoet tijdens je spreekuur, waarvan je denkt: weten mijn collegae dit (al) wel?!”.

Het gaat voornamelijk om medische vraagstukken, maar vaak met een praktisch element. Bijvoorbeeld een tip over hoe je makkelijk een voorwerp uit de neus van een kleuter of peuter kunt verwijderen. 

Een recente discussie begon in de groep NHG medewerkers. Daar plaatste een voormalig huisarts een Facebook video waarin een trucje wordt getoond om makkelijk een ring te verwijderen. Een NHG-collega plaatste daarop die link in de groep Weer wat geleerd! Daar kwam binnen een paar uur een reactie van een voormalig NHG medewerker, met een verwijzing naar een boek waar hij co-auteur van is en waarin dit euvel ook wordt behandeld. 

Een andere discussie gaat over de beschikbaarheid van een zwangerschapstest. Een huisarts uit Halsteren legt uit hoe deze zijn te declareren bij de zorgverzekeraar, waarop een huisarts uit Roermond opmerkt dat ze vindt dat de testen helemaal niet gedeclareerd horen te worden. De huisarts uit Halsteren laat daarop weten dat zij juist wel vindt dat de zwangerschapstesten gedeclareerd kunnen worden en dat dit bij de huisartsgeneeskundige zorg hoort.  

Externe sociale netwerksites

De communities op HAweb gaan uit van een lidmaatschap. Alle NHG-medewerkers zijn lid van het sociale intranet, collega’s van de sectie digitale media zijn lid van eigen groep en leden van het LHV of NHG kunnen automatisch op het ledenforum. Kortom, per groep is er een lijst met leden. Bij de gebruikers van andere sociale netwerksites is die indeling niet zo duidelijk. Iemand kan een account maken zonder dat collega’s daarvan op de hoogte zijn. De community wordt daarom gedefinieerd als medewerkers van het NHG die op de sociale netwerksite een of meerdere connecties zijn aangegaan met collega’s.

Twitter

Er zijn rond de twintig NHG-medewerkers die een Twitteraccount hebben. Ook leden van de raad van toezicht en de verenigingsraad zijn op Twitter te vinden. De meest actieve twitteraars zijn Nico van de sectie automatisering en Bram de teamleider van het Thuisarts team. De teamleider van het Thuisarts vertelt:

Het is een goede manier om werkdingen bij te houden. 

Als ik iets relevants zie dan mail ik dat door naar een collega.  Het is een voelspriet functie. Ook doe ik er aan nieuwsgaring. Het is sneller dan een nieuwsbrief, eerder dan een nieuwsbericht.

Ook Nico ziet de voordelen:

Twitter en andere sociale media geven je de kans om ontwikkelingen en beeldvorming in het veld te volgen. Zoals bijvoorbeeld laatst over de Diana 35 pil. Je ziet een tendens ontstaan en kan daarop inspelen met je eigen communicatie en producten. 

Ook is het handig om geïnteresseerden te werven bijvoorbeeld om input verzamelen bij het testen van een appp, zoals bij de NHG-standaarden app. En ter voorbereiding op evenementen leer je bepaalde organisaties en personen al kennen.

Bram gebruikt Twitter om op de hoogte te blijven van actuele ontwikkelingen die invloed kunnen hebben op de website

Iemand die ik volg liet de nadelen van darmkankerscreening zien. Dit heb ik gedeeld met het thuisarts team en op basis daarvan zijn de teksten aangepast. Ook was er laatst een nieuw advies over bewegen, dat 5min actief bewegen eigenlijk al goed zou zijn. Daar hebben we toen ook bij Thuisarts de teksten op nagekeken, maar uiteindelijk niks aangepast.

Ook wordt informatie doorgegeven naar andere medewerkers

Regelmatig speel ik informatie door naar de teamleider van scholing. Bijvoorbeeld over gezondheidsbevordering. Laatst had ik naar aanleiding van een tweet een organisatie gesuggereerd en nu is er contact tussen hen en binnenkort mogelijk een afspraak. 

Ook zoek ik geregeld op trefwoord zoals de laatste tijd kinkhoest. Dan kan ik volgen wat daar over besproken wordt. Google is trager, daar kun je niet een actieve discussie volgen.

Case

Griepprik

Op zaterdag 7 februari 2015 verschijnt er een bericht in de media waarin wordt gesteld dat de griepprik dit jaar niet goed werkt. Twee deskundigen adviseren aan risicogroepen om extra medicijnen te halen. De berichtgeving impliceert dat het gaat om een grote groep patiënten die extra medicijnen zouden moeten slikken, terwijl het om een veel kleinere groep zou gaan. 

Huisartsen vrezen voor overvolle wachtkamers op maandag. Enkele van hen maken hun ongenoegen via Twitter kenbaar. Een huisarts spreekt rechtstreeks het NHG aan met de vraag om voor maandag te komen met een nieuwsbericht waarin het advies ontkracht wordt. 

Een collega-huisarts reageert vanuit zijn werk op de huisartsenpost dat het daar al drukker is dan normaal.

Enkele twitterende NHG-ers waaronder Bram en Nico nemen het initiatief om vanuit het NHG te reageren. Via email wordt er contact gemaakt met de teamleider Digitale Media en drie inhoudelijk deskundigen en op zondag staat er een bericht op de NHG-website. De volgende dag staat er een bedankje van een huisarts-collega op intranet:

“Namens onze doktersassistentes […] dank voor het zeer snel en adequaat reageren op de oproep van Osterhaus om vooral Tamiflu te halen bij de huisarts bij beginnende griep! 

Er waren vanochtend meer dan tien telefoontjes, waarbij de assistentes dankbaar gebruik hebben gemaakt van het NHG Nieuws en Thuisarts. 

Service! “

Afbeelding 2 Een huisarts vraagt op twitter om een bericht van het NHG

Facebook

Er zijn in elk geval vijfendertig NHG-ers en zo’n vijf voormalige medewerkers actief op Facebook. Een medewerker van R&W vertelt over haar ervaringen

“Op Facebook ben ik vrienden met verschillende collega’s en heb er ook wel contact gekregen met collega’s die ik anders nauwelijks ken. Het is wel grappig hoe dat gaat. Je haakt makkelijk aan op iets dat je gezien hebt. “Was het leuk gisteren?” Bij een medewerker van FZ ontdekten we onze gezamenlijke belangstelling voor muziek doordat ik mijn concertbezoeken op Facebook plaatste. Daar hebben we het nu weleens over.”

Case

Op Facebook wordt gereageerd op elkaars berichten en dit leidt geregeld tot fysieke conversaties. Een voorbeeld.

De Cavia
Op een maandagochtend komt het hoofd van personeelszaken de afdeling opgelopen. In het voorbij lopen zegt ze uit het niets tegen de medewerker die het drukwerk coördineert: “Je had er twee moeten kopen!” Het lijkt een opmerking die goede vriendinnen na het weekend tegen elkaar roepen over iets waar we het eerder al over gehad hadden. Ik heb deze twee collega’s echter nog nooit met elkaar zien spreken. Ze hebben geen formele relatie met elkaar, en ik was me ook niet bewust van een informele relatie. Het lijkt ook een opmerkelijke combinatie.

Inmiddels krijgt de conversatie de aandacht van de rest van de werkvloer. Al snel blijkt dat de collega in het weekend met haar dochter een cavia heeft gekocht en daar een foto van op Facebook heeft gezet. Er ontstaat een kort vermakelijk gesprek waarbij naar aanleiding van foto’s op Facebook ook nog de vakantie naar Schotland van het hoofd personeelszaken wordt besproken.

Het is een mooie illustratie van de wederzijdse invloed van de online en offline wereld. Het laat zien dat doordat deze twee collega’s op Facebook een relatie waren aangegaan – “vrienden” waren geworden – ze in de kantoor setting ook opeens een sterkere band kregen.

Facebook helpt om de mens achter de collega te ontdekken. Het is leuk om mijn andere kant te laten zien, dat ik eigenlijk wel een zacht ei ben, vertelt een collega me. Je ziet dat iemand een hobby taarten bakken of bloemschikken heeft, waar mensen op vakantie zijn geweest, wat hun kinderen meemaken en soms ook een kijkje in huis. De uitwisseling helpt om een completer beeld te krijgen van wie de collega is en wat hem of haar beweegt. Dat je daarbij persoonlijke details leert kennen schept een stuk vertrouwen. 

LinkedIn

LinkedIn wordt vooral gebruikt voor het aangaan van connecties en het waarderen van publieke berichten van anderen. Alisa vertelt:

HAweb was het eerste sociale netwerk waar ik actief op was. Recent ben ik voor mezelf lid geworden van LinkedIn. Ik heb contact gemaakt met huidige collega’s en voormalige collega’s. Als collega’s zoals [Nico] iets posten markeer ik het als interessant.

Een medewerker van de afdeling Marketing & Communicatie heeft een heel duidelijke focus voor haar gebruik van LinkedIn. Naast haar baan bij het NHG heeft zij een praktijk als therapeut.

LinkedIn gebruik ik alleen voor mijn andere baan, daar geeft het me een platform om te interacteren met collega’s in dezelfde sector. We zijn bijna allemaal zelfstandigen en kunnen daar updates en ideeën uitwisselen.

Een teamleider van Marketing & Communicatie vertelt:

Linkedin is heel erg zakelijk gericht. Ik gebruik het bijvoorbeeld om een onbekende op te zoeken voor ik er een afspraak mee heb.

NHG-Medewerkers gebruiken LinkedIn vooral om connecties te vormen met hun zakelijke netwerk. Een aantal zijn lid van groepen om geïnformeerd te worden over een bepaald interessegebied. Nico is een van de weinige die af en toe een berichtje plaatst zoals over een nieuw dossier e-health dat op de NHG-website is verschenen. Er is een NHG groep over scholing waar nieuwe scholing wordt aangekondigd, feedback wordt gevraagd op standaarden en af en toe en inhoudelijke discussie wordt gevolgd. 

5. Analyse en interpretatie

In de literatuurverkenning van hoofdstuk 2 zagen we ondermeer hoe de bottom-up benadering een verbindende factor is tussen de lerende organisatie en het gebruik van sociale media in het algemeen. Hoofdstuk 3 heeft ons een beeld gegeven van hoe het NHG functioneert. De resultaten van de enquête geven weer hoe de medewerkers zichzelf en de organisatie zien in relatie tot de vijf disciplines van een lerende organisatie volgens Peter Senge. Daarop werden in hoofdstuk 4 verschillende online communities of practice besproken.

In dit hoofdstuk worden deze lijnen bij elkaar gebracht door te na te gaan hoe uitslagen van de enquête zich verhouden tot de observaties over het NHG uit hoofdstuk 3 om vervolgens te kijken op welke manier de verschillende communities en sociale netwerksites bijdrage aan de lerende organisatie.

Activiteiten in de communities of practice

Binnen de communities of practice kunnen we een scala aan activiteiten zien. Hieronder een overzicht van de type activiteiten en de discipline waar ze primair mee worden geassocieerd.

Een impliciete activiteit is dat door het lid worden van de community een verbinding wordt gemaakt met een netwerk aan zwakke relaties. 

De meest voorkomende activiteit in de online communities is het geven van updates. Deze updates kunnen persoonlijke, interne of externe informatie bevatten. De medewerkersblog op het sociale intranet is een vorm van persoonlijke updates. Praktische informatie over het gebouw of ontwikkelingen van een product zijn voorbeelden van interne updates voor de NHG-medewerkers. De directeur die in zijn blog over zijn afspraken met externe relaties schrijft en een collega die een leuk artikel deelt zijn voorbeelden van externe informatie. “De Wandelgang”-wiki in de ondernemingsraad-groep gaat over het NHG in zijn geheel en is daarmee ook een voorbeeld van een externe update; immers de informatie is extern ten opzichte van de community.

Bij feedback is er het onderscheid tussen feedback die actief gevraagd wordt zoals reacties op een NHG-standaard op het ledenforum en feedback die spontaan wordt gegeven zoals de reacties op Twitter naar aanleiding van de griepprik.

De levendige uitwisseling over de kantoortuin is een duidelijk voorbeeld van een brainstorm waarbij iedereen welkom is om ideeën aan te leveren. 

Bij een inhoudelijke discussie gaat het om verschillende argumenten die uitgewisseld worden zoals de discussie over de zwangerschapstesten in de groep Weer wat geleerd!

Tabel 5 Activiteiten per sociale netwerksite

	HAweb			Externe sociale netwerksites
	Intranet	Open	Besloten	Twitter	Facebook	LinkedIn
Verbinden met zwakke relaties	Ja (bi)	Ja (le)	–	Ja (bu)	Ja (bi)	Ja (bu)
Open discussie	–	ja	ja	–	–	–
Feedback vragen	–	ja		ja	–	–
Inventarisatie	ja
Spontane feedback ontvangen		Ja		Ja
Updates over persoonlijke aangelegenheden	Ja			Ja	Ja
Updates over interne aangelegenheden	Ja		Ja
Updates over externe aangelegenheden	Ja	Ja	Ja	Ja		Ja
Doelgerichte discussie			Ja

Toelichting Tabel 5 Activiteiten per sociale netwerksite 

Bi = Binnen het bureau

Bu = Buiten het bureau

Le = Tussen leden en bureau

Communities of practice van binnenuit

Offline

De oorsprong van de communities of practice ligt offline en daar zien we ook een belangrijke toegevoegde waarde. Als case behandelden we de Journal Club. Deze heeft een duidelijke functie, toegevoegde waarde voor de deelnemers en een verantwoordelijke die er de ruimte voor krijgt om er aandacht aan te besteden. Ook de deelnemers krijgen de ruimte doordat ze hun uren in het urenregistratiesysteem kunnen schrijven. Het lerend karakter wordt erkend door die uren deels op scholing te laten schrijven. 

Daarbij worden aannames aan de kaak gesteld die de mentale modellen uitdagen. Doordat het collectief en zoveel mogelijk interactief gebeurt is er sprake van teamleren.

Sociaal Intranet

Bram van de afdeling Implementatie gaf aan dat het opviel dat collega’s niet altijd alles even goed hadden gelezen wat op HAweb stond. Aan de andere kant werd er in het commentaar bij de enquête gezegd dat het wel erg beperkt als er alleen via HAweb werd gecommuniceerd.

Er zijn basale afspraken, maar het is niet voor iedereen duidelijk dat ze de tijd eraan mogen besteden. Sterker nog een van de medewerkers heeft het gevoel bij het lezen van de berichten in de HAweb-groep NHG-medewerkers dat ze dat het ten koste van haar eigenlijke werkzaamheden gaat.

Ondernemingsraad

Het gebruik van een HAweb-groep door de ondernemingsraad wordt bepaald door een aantal factoren. Allereerst de scope van het werk. Voor veel teams is het product van hun arbeid concreet in de vorm van een richtlijn, een website, een beleidsstuk, een financieel verslag of een ledenadministratie die op orde is. De OR heeft vooral een adviserende rol. Het helpt om beleid aan te scherpen en om de geluiden van de achterban op te vangen en door te geven aan de directie. 

Ten tweede: Het is een team met leden verspreid over de organisatie. De ondernemingsraad bestaat uit medewerkers van verschillende afdelingen die elkaar niet dagelijks zien.

Het blijkt dat de ondernemingsraad zich bij uitstek leent voor het gebruik van een online tool. De meeste teams bestaan uit mensen die elkaar regelmatig zien en/of dicht bij elkaar in de buurt zitten. Zo niet de ondernemingsraad. De ondernemingsraad is juist een team van mensen van verschillende afdelingen die op verschillende plekken in het kantoor werkzaam zijn.  

Ten derde: Er zijn duidelijke operationele afspraken gemaakt over het inzetten van de groep.

Ten vierde: Het zijn mensen met een interesse in hoe de organisatie beter kan werken en hebben daardoor reflectieve eigenschappen en gaan graag de discussie aan.

Tabel 6 Activiteiten per discipline van een lerende organisatie

Activiteit	Gerelateerde discipline
Verbinden met zwakke relaties	Persoonlijk meesterschap
Open discussie	Mentale modellen
Feedback vragen	Mentale modellen
Brainstorm	Gedeelde visies
Spontane feedback ontvangen	Mentale modellen
Updates over persoonlijke aangelegenheden	Persoonlijk meesterschap
Updates over interne aangelegenheden	Teamleren
Updates over externe aangelegenheden	Mentale modellen
Doelgerichte discussie	Teamleren

Analyse van de disciplines

Persoonlijk meesterschap

Van de vijf disciplines scoort Persoonlijk meesterschap in de enquête uitslag het hoogst. De uitslag komt overeen met zowel het eerder besproken beeld van professionele medewerkers met veel eigen verantwoordelijkheid en als met de uitslag van het medewerkerstevredenheidsonderzoek waar Persoonlijk werk het hoogste scoort. 

Initiatieven die een expliciet doel hebben om te leren zoals de Journal Club en de teamleiders in het Management Development-traject dragen bij aan de dimensie van Persoonlijk meesterschap. Het sterke individuele karakter maakt dat deze discipline nauwelijks voorkomt in de online communities.  

Mentale modellen

Bij de totstandkoming van de bureauvisie kwamen medewerkers bijeen vanuit verschillende mentale modellen. Het lukte niet om een gemeenschappelijke taal te vinden. Nico spreekt over silo’s tussen verschillende secties en afdelingen. 

Door het projectmatig werken op basis van de PRO3 methode is er wel een gemeenschappelijke taal ontstaan om het over processen te hebben. 

Buiten de verschillende mentale modellen tussen de afdelingen en of secties zijn er ook organisatiebrede mentale modellen. In hoofdstuk 3 zagen we dat vanuit de belangstelling van de huisarts voor de mens achter de patiënt is er veel aandacht voor collega’s op menselijk vlak. Dat wordt weerspiegeld in de belangstelling voor berichten met persoonlijk wel en wee op het sociale intranet. 

Wat dat betreft is het sociale intranet een uiting van de bestaande mentale modellen. Door de vele persoonlijke berichten wordt het idee dat medewerkers betrokken zijn bij de mens achter de collega bevestigd.

Ledenraadpleging helpt om duidelijk te krijgen hoe leden ergens over denken en kan daarmee bijvoorbeeld aantonen dat bestaande aannames onterecht zijn. 

Zoals het voorbeeld van de projecten per collega liet zien opereren de medewerkers van het NHG vanuit een constructivistische kennisopvatting. Mogelijk dat een shift in een relationele kennisopvatting bij kan dragen aan de bereidwilligheid om kennis met elkaar te delen. 

Doordat bij het Management Development traject werkwijzen aan de kaak worden gesteld draagt het bij aan verandering in de mentale modellen van de participanten.

Gedeelde visie

Gedeelde visie is een van de zwakste dimensies en is ook zwak in de online communities. Heist is een lastig onderwerp is om een open discussie te voeren. Grotendeels door een gebrek aan gemeenschappelijke taal. 

De laagst scorende stelling komt uit de dimensie Gedeelde visie: Wij worden allemaal betrokken bij het formuleren van beleid. Ondanks dat er veel moeite is gedaan om medewerkers te betrekken bij het beleid door middel van sessies voor de visie en een jaarplandag (…), blijft het beeld bestaan dat de medewerkers geen zeggenschap hebben. (…).

Wij voelen ons comfortabel om ideeën over de organisatievisie te delen met collega’s.

Medewerkers hebben er geen moeite mee om hun mening over de visie naar elkaar te uiten, maar het leidt niet tot een algemene deler. In de informele overleggen in de wandelgang komt het wel ter sprake en durven medewerkers hun mening te geven, maar mogelijk dat er bij officiële overleggen weinig tijd en aandacht is voor de verbinding met de visie. 

De OR groep is een van de weinige groepen waar wordt gediscussieerd over standpunten,  strategie wordt besproken, waarmee wordt bijgedragen aan gedeelde visie en aandacht wordt besteed aan mentale modellen.

Teamleren

De resultaten van de enquête laten een duidelijk beeld zien: teamleren scoort hoger op HAweb dan in het algemeen, en binnen Haweb scoort teamleren hoger in andere groepen scoort dan in de groep NHG-medewerkers. 

Vragen om input leiden tot teamleren. Het teamleren vindt vooral plaats in berichten die veel interactie oproepen. Het bericht over de kantoortuin is een goed voorbeeld waarin verschillende medewerkers elk vanuit hun eigen expertise en achtergrond een bijdrage leveren aan de discussie.

De groep van Marketing & Communicatie bevindt zich voornamelijk in een fase van teamvorming, waar het gemeenschappelijke wordt benadrukt. 

Systeemdenken

Een belangrijk aspect van het systeemdenken is het denken vanuit de ander. Daarmee is het systeemdenken de discipline van de zwakke relaties. Wat is het effect van wat ik doe op iemand die ver weg van mij staat. We zagen een aantal voorbeelden waarin de online communities helpen om de zwakke relaties te verbinden. We hebben kunnen zien hoe volgens het idee van Art Kleiner (Senge en Kleiner 1999: loc 465/605), digitale communicatie inderdaad bruggen bouwt tussen ververwijderde mensen in een organisatie. Soms zelfs met de hulp van een cavia, zoals de twee collega’s die elkaar spraken naar aanleiding van een bericht op Facebook. 

Het ledenforum en de open groepen op HAweb zijn bij uitstek het medium waarmee de medewerkers en de organisatie zich verbindt met haar leden binnen een duidelijk kader. Het gaat om ideeën en vragen met betrekking tot de huisartsenzorg en heeft daarmee een duidelijke zakelijke focus. Het helpt om te weten wat er speelt bij de leden en kan op die manier bijdragen aan een vraaggestuurde organisatie.

Twitter is bij uitstek een medium dat de medewerker en daarmee de organisatie verbindt met de buitenwereld en alles wat daar leeft. Medewerkers krijgen praktische vragen en suggesties van andere twitteraars. Het ontbreekt er wel aan focus. Privé en zakelijk lopen door elkaar en er is een grote informatie-overload.

De DiHAG-groep helpt bij de betrokkenheid van externe invloeden op het NHG. De verbindende schakels zijn daarmee de coördinerende medewerker en de werkgroep van de NHG-standaard.

In de NHG-medewerkers groep berichten lezen van collega’s met wie je niet of nauwelijks contact hebt. 

De blogs van de directeur helpen bij het systeemdenken. Er wordt duidelijk welke afhankelijkheden het NHG heeft van andere partijen en überhaupt welke partijen zich allemaal in het veld bevinden.

Verslagen van bijeenkomsten verbreden de blik van de medewerkers naar activiteiten van andere collega’s en vaak zelfs wordt er buiten de organisatie leeft.

Door de persoonlijke informatie over het wel en wee van niet direct betrokken collega’s en de medewerkersblogs worden zwakke relaties versterkt. Doordat je de persoonlijke en zakelijke achtergrond leert kennen van iemand met wie je niet dagelijks werkt, weet een collega beter waar bepaalde informatie te halen is. 

Ook Facebook levert een bijdrage aan het systeemdenken door de zwakke relaties binnen de organisatie te versterken door het uitwisselen van veelal persoonlijke informatie.

De online communities dragen bij aan meer openheid, maar dat komt niet vanzelf en is ook niet altijd het geval. Zo zagen we dat op HAweb medewerkers minder geneigd collega’s aan te spreken op gedrag. Verder gebruikt niet iedereen HAweb even intensief. Sommige medewerkers worden er moeilijk mee bereikt. 

Interpretatie

Lerende organisatie

De vijf disciplines overziend valt het op dat de meer actieve disciplines van persoonlijk meesterschap en teamleren hoog scoren in de enquête en de wat abstractere disciplines als gedeelde visie en systeemdenken juist laag.

Dat past in het beeld van de pragmatische, actiegerichte huisarts. 

Medewerkers vinden het NHG pas deels een lerende organisatie. De algemene vraag scoort lager dan het gemiddelde van alle afzonderlijke disciplines. De lage algemene score is een indicator dat er op dieper niveau blokkades liggen die ook naar voren komen uit de lage scores voor systeemdenken en de gedeelde visie. Hoewel een aantal disciplines goed ontwikkeld zijn, mist het grote plaatje nog door de synergie van de verschillende onderdelen. Een auto met prima wielen en fijne stoelen, maar zonder een stuur, is als auto nog vrij nutteloos. 

Ondanks de moeite die wordt gestoken in het betrekken van medewerkers bij het beleid en de visie voelen de medewerkers er nog geen verbinding mee. Kennis en beleving blijft nog steken in de verschillende silo’s waarmee de verschillende mentale modellen in stand worden gehouden. Mogelijk dat ook de directie en de medewerkers vanuit een verschillend mentaal model functioneren. Wat de oorzaak ook is, het gevolg is dat medewerkers niet de verbinding kunnen maken tussen het beleid of de visie en hun eigen werkzaamheden. 

Voorbeelden waar de online community hielp om die grenzen te doorbreken waren de bottom-up initiatieven als de bij de keuze van de naam NHG-Literatuurwijzer. Daar was ook de feedback loop goed verzorgd. Het proces was transparant, er was een concrete uitkomst en degene die de oplossing had aangedragen werd publiekelijk in het zonnetje gezet. Ook het voorbeeld van de discussie over de kantoortuin is een duidelijk bottom-up initiatief. 

Online

De kracht van sociale netwerksites zit hem aan de ene kant in de mogelijkheid verbinding te maken met zwakke relaties. De zwakke relaties worden steeds meer naarmate de groep groter wordt. Een bericht op het ledenforum bereikt meer mensen dan in een van de groepen. Het vertrouwen en de saamhorigheid om samen te werken vergt een kleinere groep.

Het online samenwerken in een team versterkt het sterke relaties doordat onafhankelijk van tijd of fysieke aanwezigheid gedeeld kan worden. De uitwisseling vindt niet plaats met email conversaties die bij iedereen in de individuele inboxen belanden, maar er een gezamenlijke ruimte die gedeeld kan worden en waar de interactie met elkaar bijdraagt aan het grotere geheel.

De asynchrone communicatie maakt het makkelijk voor teams die op verschillende tijden werken. Niet iedereen hoeft immers op eenzelfde moment aanwezig te zijn

Nadeel is dat het voeren van een discussie langer kan duren. Als je met een paar personen bij elkaar komt kun je in twintig minuten een discussiepunt van verschillende kanten belichten en meteen een besluit maken. Online kan het dagen of soms wel weken duren voordat iedereen heeft gereageerd en er consensus is. Het spreekt voor zich, maar een bijkomend nadeel van online werken is dat de afhankelijkheid  van de techniek. 

Conclusie en samenvatting

Dit onderzoeksverslag geeft inzicht in de manier waarop online communities een bijdrage kunnen leveren aan een lerende organisatie en illustreert dat met voorbeelden uit de praktijk van het NHG.  

Het NHG heeft een aantal stappen gezet in de richting van een lerende organisatie, maar de medewerkers ervaren nog niet de synergie van het punt waar alle disciplines samenkomen en elkaar versterken. 

Sociale netwerksites dragen op uiteenlopende wijze bij aan het lerend vermogen van het NHG

Het NHG beschikt over een diversiteit aan online communities verspreid over verschillende sociale netwerksites waarbij elk type een andere bijdrage levert aan het lerend vermogen

Zoals bij het concept van de lerende organisatie het de synergie is tussen de verschillende disciplines die echt een lerende organisatie maakt is het bij het gebruik van online communities juist de diversiteit aan verschillende communities doe voor de grote toegevoegde waarde zorgt.

Sociale netwerksites maken op uiteenlopende wijze de verbinding met de zogenaamde zwakke relaties. Het sociale intranet helpt medewerkers te verbinden met ververwijderde collega’s, het ledenforum helpt de organisatie te verbinden met de leden en Twitter aanvullend met andere stakeholders. Facebook helpt medewerkers op een persoonlijk niveau te verbinden met ververwijderde collega’s. 

Het faciliteren van bottom-up ideeën draagt bij aan een gedeelde visie. Bottom-up ideeën komen slechts af en toe naar boven op het sociale intranet. 

Feedback-mechanismes helpen bij het uitdagen van bestaande mentale modellen. Op het sociale intranet wordt feedback gegeven op producten. Het ledenforum wordt expliciet ingezet voor het verzamelen van feedback op standaarden en HAweb zelf. Op Twitter wordt makkelijk spontane feedback gegeven

“Diepe dialoog” helpt bij het Teamleren. In kleine besloten groepen kunnen diepere discussies gevoerd worden en kunnen de sterke relaties verder verdiept worden. 

Nieuwe ideeën en interessante artikelen dragen bij aan persoonlijk meesterschap. Op vrijwel alle online sociale netwerksites worden artikelen of ideeën gedeeld. 

Op basis hiervan kunnen we de manieren onderscheiden waarop online communities of practice bij kunnen dragen aan een lerende organisatie bij het NHG: 

• Door open discussies te voeren (Teamleren)
• Door medewerkers in grotere groepen te verbinden met zwakke relaties (Persoonlijk meesterschap)
• Door medewerkers in kleine groepen te verbinden met de sterke relaties (Teamleren)
• Door bottom-up ideeën te genereren. (Gedeelde visie)

Voordelen van online:

• Tijd en plaats onafhankelijk asynchrone uitwisseling is mogelijk
• Snel
• In een keer communiceren met grote groepen
• Iedereen heeft de kans om evenveel aan bod te komen

Nadelen van online:

• Afhankelijk van technologie
• Alleen tekst, mist de subtiliteit van persoonlijk contact
• Verspreid over de tijd

Een online community of practice is op zijn best wanneer er ook offline component is, er duidelijkheid beleid is over de manier waarop het ingezet wordt, de veiligheid en het vertrouwen gecreëerd wordt waarin kritische geluiden kunnen worden gehoord en directe relevantie heeft voor de leden van de community.

Verder onderzoek

Dit onderzoek hoopt onder andere een impuls te geven aan etnografisch onderzoek naar lerende organisaties. De holistische kijk en de sensitiviteit van de etnografie blijkt goed te passen bij de Peter Senge’s systeemdenken en de zoektocht naar de diepere betekenis van organisatievraagstukken. Enkele suggesties voor verder onderzoek:

• Vanuit andere oogpunten en/of in een andere context kijken naar de bijdrage van online communities in lerende organisaties, met bijvoorbeeld een verdere verdieping van de vijf disciplines of met metingen die de effecten van online communities over langere tijd vastleggen.
• Verder etnografisch onderzoek naar lerende organisaties, waar gekeken zou kunnen worden naar de relatie tussen wat mensen zeggen (communicatie) en wat mensen doen (gedrag).
• Verder etnografisch onderzoek naar interne communities, waar bijvoorbeeld de wisselwerking tussen online en offline verder uitgediept zou kunnen worden

Aanbevelingen

Op basis van dit onderzoek zal ik in een interne notitie een aantal aanbevelingen doen hoe het NHG het lerend vermogen verder kan vergroten zowel online als offline.

7. Methoden en technieken

Onderzoeksmethoden en technieken

In dit onderzoek staan het gebruik van een online platform en het effect daarvan offline centraal.  

Om zoals Wasson (2013) de relatie tussen deze twee velden te bestuderen, is er gebruikt gemaakt van zowel offline als online methodes. Kozinets (2009) spreekt hiermee van een `gemengde’ etnografie/netnografie.  

Uitgangspunt van zowel de etnografie als de de netnografie is triangulatie door middel van het inzetten van meerdere onderzoeksmethodes en het verzamelen van verschillende data (Kozinets 2009, ‘t Hart et al. 1996:269-271). Hiermee wordt de betrouwbaarheid van de methodes vastgesteld, maar ook de convergente validiteit (‘t Hart et al. 1996:187). Het helpt de onderzoeker bij het blootleggen van sociaal wenselijke antwoorden. Gezien binnen dit onderzoek de onderzoeker zelf deel uit maakt van de onderzochte organisatie is dat van extra belang. 

Een ander uitgangspunt van etnografisch veldonderzoek is directe waarneming (‘t Hart et al. 1996:269). In dit onderzoek vindt directe waarneming zowel online als offline plaats via participerende observatie in beide settingen. Op deze manier wordt er inzicht verkregen in de contextualieit van de andere onderzoeksgegevens.

De gebruikte methodes zijn offline participerende observatie, online participerende observatie, open interviews, online vragenlijst en geraadpleegde documentatie.

Offline participerende observatie

De meest gehanteerde onderzoeksmethode van cultureel antropologen is participerende observatie. ´t Hart et al. (1996) beschrijven die als volgt:

“De onderzoeker is lijfelijk in het veld aanwezig, participeert in de onderzoekssituatie en volgt – ervaart, ondergaat – de gebeurtenissen.”

Eerder is al aangegeven hoe Wasson (2013) de waarde van (offline) participerende observatie aantoonde bij het gebruik van digitale media. Door vier dagen per week op de werkvloer aanwezig te zijn, is het mogelijk continue te observeren op welke manier het gebruik van HAweb en andere sociale netwerksites een rol spelen in de dagelijkse gang van zaken en vallen er veel nuances op die anders misschien verloren zouden zijn gegaan. Belangrijk onderdeel van de participerende observatie zijn vele informele gesprekken met collega’s.

Online participerende observatie

Door deel uit te maken van de organisatie en sociale media daarbinnen te gebruiken is zichtbaar hoe de verschillende media worden ingezet. Zo kan bekeken worden wat voor berichten zijn geplaatst, door wie en in welke mate ze bijdragen aan een of meerdere dimensies van een lerende organisatie. 

Open interviews

In totaal hebben er twaalf open interviews plaatsgevonden met meerdere medewerkers van verschillende secties en afdelingen. De onderwerpen hingen erg af van de persoon en uiteindelijk heb ik voor elk interview een topic lijstje gemaakt. Vaak bracht het ene interview me op het idee voor de volgende. Zo vertelde een medewerker van R&W over de journal club waarna ik een van de organisatoren heb uitgenodigd.

Online vragenlijst

Tijdens het adviestraject is via een bericht op HAweb alle medewerkers gevraagd een enquête in te vullen met stellingen over een lerende organisatie. Per dimensie van een lerende organisatie is gevraagd in hoeverre men het eens is met vijf verschillende stellingen. In totaal wordt de enquête 44 maal ingevuld. 

De vragenlijst is gebaseerd op het werk van Joo Ho Park (2006:187-188). Hij heeft een uitgebreide en per item verantwoorde operationalisering gemaakt van de verschillende dimensies van een lerende organisatie. 

De vragen waren oorspronkelijk gericht aan directeuren van educatieve instanties om hen de zienswijze van hun docenten te laten verwoorden. De vragenlijst is vertaald en aangepast voor gebruik binnen het NHG. Referenties naar school zijn omgezet naar organisatie in het algemeen en gebruik van specifieke educatieve termen zijn ook aangepast naar voor het NHG relevante equivalenten. Aangezien in dit onderzoek de vragen rechtstreeks aan de medewerker worden gesteld zijn deze aangepast in de wij-vorm in plaats van de derde persoon meervoud. Door wij te gebruiken in plaats van ik, wordt wel naar het beeld van het collectief gevraagd. 

De wij-vorm dient nog een ander doel. Het is mogelijk dat de medewerkers die de vragenlijst invullen een bias hebben. Aan de ene kant is er een kans dat zij meer dan gemiddelde interesse in de organisatie hebben. Aan de andere kant wordt de vragenlijst via HAweb verspreid en is de kans groot dat degenen die hem invullen affiniteit hebben met HAweb. Door in de wij-vorm te spreken wordt de respondent gevraagd te kijken naar zowel zijn eigen beleving en gedrag as dat van zijn collega’s.

Aangezien deze vragen rechtstreeks aan de medewerkers zijn gesteld is op verzoek van de organisatie het aantal vragen per onderwerp verminderd. De te investeren tijd voor een respondent is daardoor korter geworden, maar zorgt naar verwachting ook voor een hogere respons rate. 

Van de genoemde disciplines is teamleren intrinsiek gericht op interactie en is daardoor een interessante focus binnen de context van sociale media. Om hier inzicht in te krijgen is in de enquête de discipline van teamleren specifiek voor het gebruik van HAweb uitgewerkt. 

Geraadpleegde documentatie

Meer inzicht in de structuur en het functioneren van de organisatie is verkregen door documenten te raadplegen met name jaarverslagen, visiestukken, medewerkerstevredenheidsonderzoek en diverse interne notities.

Via toegang tot de statistieken van HAweb is het mogelijk na te gaan welke interactie vanaf de eerste pilot in 2011 heeft plaatsgevonden. 

Rol en positie van de onderzoeker

De onderzoeker is sinds 2009 werkzaam bij het NHG en sinds april 2014 productmanager van HAweb. In november 2010 is hij lid geworden van de ondernemingsraad en in die functie ook in contact gekomen met het concept van een lerende organisatie.

Hij heeft accounts op HAweb, Facebook, Twitter en LinkedIn. Op Facebook en op Twitter plaatst hij af en toe een bericht. Op HAweb, en dan met name het sociale intranet, is hij meer dan gemiddeld actief in het plaatsen van en reageren op berichten. Hij heeft daarmee een gedegen kennis van het gebruik, maar ook al een mogelijk vooringenomen beeld van de werkelijkheid. 

Door toepassing van methodische triangulatie is de kans op sociaal wenselijke antwoorden beperkt en wordt de convergente validiteit gewaarborgd. Conceptversies van de scriptie zijn met verschillende collega’s gedeeld om met hen de inhoud te valideren.

Doordat negatieve of kritische berichten en ervaringen vaker een vertrouwelijk karakter hebben is er in dit verslag een bias richting positieve voorbeelden.

Reflecties op de onderzoeksmethoden

Bij het onderzoek is een aantal keren de kracht van de combinatie van verschillende onderzoeksmethoden naar voren gekomen, alsook van een combinatie van offline en online onderzoek. Door de observatie van het gesprek over de cavia naar aanleiding van de berichten op Facebook werd duidelijk welk effect de online communicatie op offline interactie had. Dit was bij een enkel online onderzoek niet waarneembaar geweest en in een enkel offline onderzoek was de bron van de conversatie misschien helemaal niet duidelijk geworden.

Door meer dan alleen een enquête te gebruiken heeft het onderzoek een veel beter begrip opgeleverd over de wijze waarop de lerende organisatie vorm krijgt. Vooral de paragraaf over de mentale modellen van het NHG is gebaseerd op langdurig deelnemen in de organisatieprocessen en vele gesprekken met medewerkers.

NHG-medewerkers zijn grotendeels anoniem om zo de privacy te waarborgen. Een aantal respondenten die meer dan eenmaal voorkomen heb ik met hun instemming een gefingeerde naam gegeven om duidelijk te maken dat het steeds over dezelfde persoon gaat, wat ook de leesbaarheid bevordert. Bij het omschrijven van een persoon geef ik een idee over de positie binnen de organisatie zonder identificeerbare gegevens te publiceren. In het geval van dubbelfuncties betekent dit dat ik vaak maar een functie heb genoemd.

In het verslag is een bias bij voorbeelden die laat in het onderzoek of zelfs tijdens het schrijven plaatsvonden. Aan de ene kant kwam dit door een steeds beter inzicht in wat al dan niet relevant was voor het onderzoek en een beter begrip van de materie, aan de andere kant doordat recentere voorvallen actueler zijn.

Bij het opstellen van de enquête adviseert het hoofd Marketing en Communicatie om een opmerkingenveld op te nemen. Hierdoor krijg ik zowel feedback op het onderzoek en op de vragen als aanvullende onderzoeksgegevens. Een aantal respondenten geeft een persoonlijke reflectie over de lerende organisatie en anderen geven aan het moeilijk te vinden in de wij-vorm te antwoorden. In een reactie op het bericht op HAweb geef ik hierop toelichting. Enkelen plaatsen een opmerking over de anonimiteit van de vragen met persoonlijke gegevens. Hierop pas ik de instructie en toelichting in de enquête aan. 

In het onderzoeksvoorstel en ook in de enquête zijn vragen opgenomen over de participatie en de mate waarin de verschillende sociale netwerksites en met name HAweb worden gebruikt. Omdat de andere vragen al zulke rijke data opleverden en de relevantie voor de hoofdvraag minder bleek dan verwacht zijn die vragen en verzamelde gegevens buiten beschouwing gelaten voor dit verslag.

Bibliografie

Agre, Phil. 1999. “Life after cyberspace.” Trends L. Libr. Mgmt. & Tech. 10: 1.

Armano, David. 2009. “Six Social Media Trends for 2010.” Harvard Business Review. http://blogs.hbr.org/2009/11/six-social-media-trends/ (geraadpleegd 4 juni 2015).

Chui, Michael, James Manyika, Jacques Bughin, Richard Dobbs, Roxburgh Charles, Hugo Sarrazin, Geoffrey Sands, en Magdalena Westergren. 2012. “The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies | McKinsey & Company.” http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy.

Collins, Ian. 2010. “5 Common Uses for Social Networking and the effect on your target audience.” Blogussion.com. http://www.blogussion.com/general/uses-social-networking/ (geraadpleegd 4 juni 2015).

Crick, Malcolm R. 1982. “Anthropology of knowledge.” Annual Review of Anthropology, 287–313.

DiMicco, Joan, David R. Millen, Werner Geyer, Casey Dugan, Beth Brownholtz, en Michael Muller. 2008. “Motivations for social networking at work.” In Proceedings of the 2008 ACM conference on Computer supported cooperative work, 711–20. ACM. http://dl.acm.org/citation.cfm?id=1460674.

Friedkin, Noah E. 1982. “Information flow through strong and weak ties in intraorganizational social networks.” Social Networks 3 (4): 273–85. doi:10.1016/0378-8733(82)90003-X.

“Gap scraps new logo after online outcry.” 2010. BBC News. http://www.bbc.com/news/business-11520930 (geraadpleegd 3 juni 2015).

“Gartner Says 80 Percent of Social Business Efforts Will Not Achieve Intended Benefits Through 2015.” 2013. Gartner.com. http://www.gartner.com/newsroom/id/2319215 (geraadpleegd 4 juni 2015)..

Geertz, Clifford. 2000. Local knowledge: Further essays in interpretive anthropology. Vol. 5110. Basic books. 

Gibson, William. 1986. Neuromancer. 1st edition. New York: Ace.

Gonzalez, Ester S. 2012. “Internal social media’s impact on socialization and commitment.” https://beardocs.baylor.edu/xmlui/handle/2104/8575.

Granovetter, Mark S. 1973. “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology 78 (6): 1360–80.

Haan, Peter. 2014. “Interne social media in Nederland: De stand van Zaken.” Evolve.

Harrison, Rosemary, en Joseph Kessels. 2003. Human Resource Development in a Knowledge Economy: An Organisational View. Houndmills, Basingstoke, Hampshire ; New York: Palgrave Macmillan.

Hart, Harm ’t, Martijn de Goede, en Jan van Dijk. 1996. Onderzoeksmethoden. Boom.

“Hema betrekt klanten bij prijsverlaging.” 2015. NU.nl. http://www.nu.nl/ondernemen/4018073/hema-betrekt-klanten-bij-prijsverlaging.html (geraadpleegd 4 juni 2015).

Heuvelmans, Stefan. 2014. “HAweb als bron van kennis: Het bevorderen van de kennisuitwisseling tussen huisartsen.”

Hine, Christine. 2000. Virtual Ethnography. SAGE Publications.

Horst, Heather A., en Daniel Miller. 2013. Digital anthropology. A&C Black.

Johnson, Christopher M. 2001. “A survey of current research on online communities of practice.” The Internet and Higher Education 4 (1): 45–60. doi:10.1016/S1096-7516(01)00047-1.

Kang, Kyung, Deborah Rosen, en Seung Kyoon Shin. 2006. “Knowledge Creation in Online Communities.” Encyclopedia of E-Commerce, E-Government, and Mobile Commerce 2: 691–97.

Kaplan, Andreas M., en Michael Haenlein. 2010. “Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media.” Business Horizons 53 (1): 59–68. doi:10.1016/j.bushor.2009.09.003.

Koch, Hope, Ester Gonzalez, en Dorothy Leidner. 2012. “Bridging the work/social divide: the emotional response to organizational social networking sites.” European Journal of Information Systems 21 (6): 699–717. doi:10.1057/ejis.2012.18.

Kofman, Fred, en Peter M. Senge. 1993. “Communities of commitment: The heart of learning organizations.” Organizational Dynamics 22 (2): 5–23.

Kottak, Conrad Phillip. 1994. Cultural Anthropology 6th Edition. Mcgraw-Hill College.

Kozinets, Robert V. 2009. Netnography: Doing Ethnographic Research Online. SAGE.

Lanting, Menno. 2012. Connect! Atlas Contact, Uitgeverij.

Majchrzak, Ann, Luba Cherbakov, en Blake Ives. 2009. “Harnessing the power of the crowds with corporate social networking tools: How IBM does it.” MIS Quarterly Executive 8 (2): 103–8.

Marin, Alexandra, en Barry Wellman. 2011. “Social network analysis: An introduction.” The SAGE handbook of social network analysis, 11–25.

Marshall, John. 2001. “Cyber-space, or cyber-topos: the creation of online space.” Social Analysis, 81–102.

Miller, Daniel, en Don Slater. 2001. The Internet: an ethnographic approach.

Miller, Ron. 2013. “How Humana got 26,000 employees to use an internal social network.” CITEworld. mei 28. http://www.citeworld.com/article/2115572/social-collaboration/enterprise-social-networking-success-story-socialcast-humana.html.

Park, Joo Ho. 2006. “Measurement and validation of Senge’s learning organization model in Korean vocational high schools.” University of Georgia.

Park, Joo Ho, en Jay W. Rojewski. 2006. “The learning organization model across vocational and academic teacher groups.” Career and Technical Education Research 31 (1): 23–48.

Rhodes, Jo, Peter Lok, Richard Yu-Yuan Hung, en Shih-Chieh Fang. 2008. “An integrative model of organizational learning and social capital on effective knowledge transfer and perceived organizational performance.” Journal of Workplace Learning 20 (4): 245–58. doi:10.1108/13665620810871105.

Romm, Celia, Nava Pliskin, en Rodney Clarke. 1997. “Virtual communities and society: toward an integrative three phase model.” International journal of information management 17 (4): 261–70.

Senge, Peter, en Art Kleiner. 1999. Dance of Change: The Challenge to Sustain Momentum in Learning Organizations. Bantam Doubleday Dell Audio.

Senge, Peter M. 2010. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Crown Publishing Group.

Sharratt, Mark, en Abel Usoro. 2003. “Understanding knowledge-sharing in online communities of practice.” Electronic Journal on Knowledge Management 1 (2): 187–96.

Sheng, Margaret, en Rendi Hartono. 2015. “An exploratory study of knowledge creation and sharing in online community: a social capital perspective.” Total Quality Management & Business Excellence 26 (1-2): 93–107. doi:10.1080/14783363.2013.776769.

Turnhout, Wilco. 2010. “Gebruik interne social media in Nederland sterk stijgende: De ervaringen.” DutchCowboys. Di  mei  12:44. http://www.dutchcowboys.nl/socialmedia/19578.

T Verheij, R Pieters, G Rutten, en A Hoes. 2009. “Huisarts, blijf bij je klinische leest!” Huisarts & Wetenschap, maart.

Wasson, Christina. 2013. “Virtual Organizations.” A Companion to Organizational Anthropology, 346–61.

Wegner, Etienne, en Beverly Trayner. 2015. “Introduction to Communities of Practice.” Wenger-Trayner. april. http://wenger-trayner.com/introduction-to-communities-of-practice/.

Wenger, Etienne. 1999. Communities of practice: Learning, meaning, and identity. Cambridge university press.

Wilson, Samuel M., en Leighton C. Peterson. 2002. “The Anthropology of Online Communities.” Annual Review of Anthropology 31 (januari): 449–67.

Witten, Kimberly Ann. 2014. “Sociolinguistic Variation and Enregisterment in an Online Community of Practice: A Case Study of MetaFilter.com.” Phd, University of York.

8. Overzichten

Begrippen en afkortingen

DiHAG	Diabetes expertgroep van huisartsen
GGZ	Geestelijke gezondheidszorg
InEen	Vereniging voor de eerstelijnszorg
KNMG	Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst
LHV	Landelijke Huisartsen Vereniging
MD	Management Development
MT	Management Team
NHG	Nederlands Huisartsen Genootschap
NHG-standaard	Richtlijn voor de huisartsenzorg. Product van het NHG
NPA	NHG Praktijkaccreditering
PID	Project Initiatie Document, onderdeel van PRO3
PRO3	Projectmanagementmethode
SWOT	Analyse techniek (Strenght Weakness Opportunity Thread)
Wiki	Een online content type dat door meerdere gebruikers samen bewerkt kan worden.

Afbeeldingen

Afbeelding 1 Organogram van het NHG

Afbeelding 2 Een huisarts vraagt op twitter om een bericht van het NHG

Tabellen

Tabel 1 De vijf disciplines van een lerende organisatie

Tabel 2 Activiteiten van het NHG op externe sociale netwerksites 22

Tabel 3 Scores van de enquête lerende organisatie 35

Tabel 4 Online communities of practice 39

Tabel 5 Activiteiten per sociale netwerksite 55

Tabel 6 Activiteiten per discipline van een lerende organisatie 56

9. Bijlagen

Bijlage 1: Enquête over de lerende organisatie

Teamleren

1. We voelen ons vrij om een vraag aan een medewerker te stellen, ongeacht de status binnen de organisatie.
2. Wij worden gelijk behandeld tijdens groepsactiviteiten.
3. Wij aanvaarden fouten van andere collega’s zonder kritiek op de persoon.
4. Wij delen onze best practices met collega’s.
5. Wij delen informatie over de voortgang van werkzaamheden met niet direct betrokken collega’s.

Teamleren Intranet

In de NHG-medewerkersgroep op HAweb…

1. …worden we gelijk behandeld.
2. …aanvaarden we fouten van andere collega’s zonder kritiek op de persoon.
3. …delen wij informatie over de voortgang van werkzaamheden aan niet direct betrokken medewerkers.
4. …delen wij best practices.
5. …voelen we ons vrij om een vraag aan een medewerker te stellen, ongeacht de status binnen de organisatie.

Teamleren andere groepen

In andere groepen op HAweb…

1. …worden we gelijk behandeld.
2. …voelen we ons vrij om een vraag aan een medewerker te stellen, ongeacht de status binnen de organisatie.
3. …aanvaarden we fouten van andere collega’s zonder kritiek op de persoon.
4. …delen wij best practices.
5. …delen wij informatie over de voortgang van werkzaamheden aan niet direct betrokken medewerkers.

Persoonlijk meesterschap

1. Wij streven ernaar om onze kennis en vaardigheden in ons vakgebied steeds aan te vullen.
2. Wij zijn gemotiveerd om te leren van fouten in ons werk.
3. Wij zijn continu bezig om te leren en reflecteren ten behoeve van persoonlijke groei.
4. Wij hebben voldoende leermogelijkheden in ons werk
5. Wij werken voortdurend aan het verduidelijken van onze professionele doelstellingen.

Mentale modellen

1. Wij leren en veranderen door middel van opmerkingen van collega’s.
2. Wij kunnen de veronderstellingen achter onze redenering goed uitleggen.
3. Wij veranderen onze eigen patroon of stijl van werken om nieuwe benaderingen uit te proberen.
4. Wij evalueren of onze diensten nog aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie.
5. Wij zijn ons zeer bewust van hoe onze overtuigingen en aannames van invloed zijn op onze werkwijze.

Gedeelde visie

1. Wij voelen ons comfortabel om ideeën over de organisatievisie te delen met collega’s.
2. Wij ontwikkelen onze persoonlijke doelen zo dat ze bijdragen aan de organisatievisie en doelstellingen.
3. Bij het wijzigen van onze werkzaamheden, houden wij rekening met de impact op visie en doelstellingen.
4. Wij bouwen allemaal samen aan de visie en doelstellingen van de organisatie.
5. Wij worden allemaal betrokken bij het formuleren van beleid.

Systeemdenken

1. Wij beschouwen werkgerelateerde kwesties als een continu proces in plaats van een tijdelijke gebeurtenis.
2. Bij het omgaan met een probleem op de werkvloer, houden wij rekening met de impact op collega’s.
3. Bij het aanpassen van een werkwijze, houden wij rekening met de impact binnen en buiten de organisatie.
4. Wij koppelen voortdurend de huidige werkzaamheden aan de gewenste toekomstige uitkomsten.
5. Bij het omgaan met uitdagingen in de organisatie denken we altijd na over het uiteindelijke effect op onze leden.

Lerende organisatie

1. Over het algemeen beschouw ik het NHG als een lerende organisatie

Bijlage 2: Bericht over de workshop van Peter Senge