In deze tijd van snelle ontwikkelingen, kom je er niet door alleen maar op de output van je bedrijf te richten. Om te overleven is het nodig dat je je transformeert naar een lerende organisatie.
Senge beschrijft in The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (2010) de noodzaak voor een managementstijl die is gericht op leren in plaats van beheersen. In dit boek gaat hij in een beschrijvend en anekdotische vorm op zoek naar de diepere betekenis van organisatieprocessen.
Daarbij bespreekt hij hoe de ziektes van traditionele hiërarchieën worden overwonnen door een focus op waarden als openheid en verdienste. Het langetermijnsucces van organisaties is afhankelijk van het vermogen om te leren en kennis effectief over te dragen. Kortom, de hoogste tijd om een lerende organisatie te worden.
Praktisch aan de slag met Peter Senge`s lerende organisatie?
De vijf disciplines van een lerende organisatie
Peter Senge identificeert vijf disciplines die een lerende organisatie kenmerken. Deze zijn verdeeld over twee categorieën:
- disciplines met een primaire oriëntatie op het individu
- disciplines met een primaire focus op de groep.
Persoonlijk meesterschap, mentale modellen en het overkoepelende systeemdenken zijn gericht op het individu. Gezamenlijke visie en teamleren zijn gericht op de groep.
Persoonlijk meesterschap
Een organisatie kan alleen maar leren als personen binnen de organisatie een bereidwilligheid hebben om te leren. Persoonlijk meesterschap is de mate waarin iemand zich bezighoudt met persoonlijke groei en leren. Het vergt concentratie en focus om tot persoonlijk meesterschap te komen.
“Organisaties leren alleen door individuen die leren. Individueel leren is geen garantie voor organisatieleren. Maar zonder dat vindt er geen organisatieleren plaats.”
Aan de slag? Lerend vermogen vergroten. Dit is hoe je dat doet.
Mentale modellen
In elke organisatie zijn vaak onbenoemde aannames aanwezig. Een verzameling vooronderstellingen en overtuigingen die de kijk op de werkelijkheid vormen. Het werken met mentale modellen te werken vraagt persoonlijk bewustzijn en reflectieve vaardigheden.
Gezamenlijke visie
Bij de discipline “een gezamenlijke visie” gaat het erom in hoeverre de medewerkers eenzelfde beeld hebben van wat wordt nagestreefd met de organisatie. Het gaat niet om een briefje met een aantal opsommingstekens dat aan de muur hangt maar om een gezamenlijk idee waaraan alle medewerkers bijdragen.
Teamleren
Volgens Senge is teamleren het uitlijnen en ontwikkelen van een team om zo de resultaten te behalen die het werkelijk nastreeft. Hij vergelijkt het met jazzmusici of basketbalspelers die gezamenlijk in een flow kunnen komen. Door op elkaar afgestemd te zijn stijgen ze daarmee boven zichzelf uit.
Systeemdenken
De 5e discipline is degene die alles aan elkaar knoopt. Door de vier voorgaande disciplines aan elkaar te verbinden en te kijken vanuit het hele systeem.
Mentale modellen in de praktijk
Management consultant Ian Mitroff doet in de jaren ’80 onderzoek bij de Amerikaanse autofabrikant General Motors. Hij vindt daar veel ingebakken veronderstellingen, bijvoorbeeld:
“Auto’s zijn voornamelijk statussymbolen. Het uiterlijk is daarom belangrijker dan de kwaliteit”
“De Amerikaanse markt is geïsoleerd van de rest van de wereld”
“Iedereen in het systeem hoeft alleen maar een gefragmenteerd, verzuild begrip te hebben van het bedrijf.”
Deze aannames lagen ten grondslag aan het tot dan toe opgebouwde succes tot dan toe. Maar de markt verandert en de Japanse auto-industrie komt op. Opeens is de Amerikaanse autoindustrie in gevaar en werken de oude manieren niet meer. De mentale modellen waren verouderd
Mentale modellen zijn niet per definitie goed of fout. Ze zijn Het knelpunt met mentale modellen is dat zolang ze onbenoemd blijven ze ook onbedoelde effecten kunnen hebben.
Het integreren van leren en werk
Peter Senge beargumenteert het belang van leren als een proces dat onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. De belangrijkste reden waarom werknemers doen wat ze doen is vaak simpelweg “omdat dat de manier is dat we het doen”. Er wordt vanuit gewoonte gehandeld zonder daarbij stil te staan bij de effecten op het het doel of op andere partijen. Door te reflecteren op de eigen werk en je activiteiten daarop aan te passen kunnen de gewoontes worden doorbroken.
“Reflection gets a bad rap in business because we don’t have the discipline to connect reflection and action” zegt Ilean Galloway een manager van chipfabrikant Intel in Senge’s boek. Er wordt vaak gereflecteerd uit gewoonte, zonder dat het leidt tot aanpassingen in de activiteiten.
Kennis in een lerende organisatie
Het lerende vermogen van organisaties komt grotendeels voort uit hoe kennis wordt gedeeld en gecreëerd. Antropologen zien het verkrijgen en etaleren van kennis als een basisbeginsel van cultuur (Crick, 1982:287) en leggen daarmee de nadruk op het interactieve aspect van kennis.
Harrison en Kessels (2003:141) argumenteren dat vanuit een organisatie de relationele benadering van kennis een beter aanknopingspunt geeft voor activiteiten en dat het loont om te focussen op communities of practice. Volgens bedrijfskundigen Peter Moran en Sumantra Goshal wordt alle nieuwe kennis wordt gecreëerd in twee processen: combineren en uitwisselen. Combineren is het samenvoegen van meerdere bestaande kenniseenheden en uitwisselen is het overbrengen van kennis van een drager naar een andere drager en vice versa.
Interactie van individuen en groepen staat aan de basis van kennis. Vandaar het belang om kennis binnen organisaties uit te wisselen is communities of practice.
Bron: Next Level Leadership 2014 met Peter Senge in de jaarbeurs in Utrecht
Afbeelding: Christina Morillo