Zo wordt jouw bedrijf een lerende organisatie anno 2024

Een organisatie die blijft leren levert niet alleen betere resultaten, het is er ook fijner werken. Hoe wordt jouw bedrijf een lerende organisatie? Peter Senge’s model geeft handvatten.

Heb je ook het idee dat sommige van je collega`s blijven vastzitten in onbehulpzame patronen? Of erger jij je aan een medewerker die niet snapt wat je bedoelde?

Voorbeeld: Managers onderling in de clinch

Stel je een bedrijf voor waar de ene manager erop gefocust is om de praktijk te laten groeien om zo efficiëntere zorg aan te kunnen bieden en een andere manager heeft het idee om de praktijk zo klein mogelijk te houden om zo persoonlijke aandacht te kunnen waarborgen. Elke week hebben ze discussies over bijna elk klein detail dat besproken moet worden. Het leidt tot een hoop irritatie, die de werksfeer verpest en die iedereen het gevoel geeft dat de groei stagneert. Wat kun je hier aan doen? 

Het model van Peter Senge

Onderwijskundige en MIT professor Peter Senge geeft met zijn theorie The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning organization handvatten om daar iets aan te doen. Uitgangspunt van Senge is om het lerende vermogen van je organisatie te vergroten. Immers hoe sneller je in staat bent om te leren, hoe beter je als organisatie kan functioneren, hoe plezieriger het is om er te werken en hoe betere kwaliteit van zorg je kan leveren.

Hij identificeert vijf disciplines die je helpen om het lerende vermogen te versterken. Het belangrijkste uitgangspunt voor het begrijpen en toepassen van deze vijf disciplines is te begrijpen dat ze allemaal met elkaar verbonden zijn.

De lerende organisatie in de praktijk

De 5 disciplines van het systeemdenken van Peter Senge

  1. Een gedeelde visie opbouwen.
    • Wat voor een bedrijf willen wij zijn over 3 of 5 jaar, dat beschrijf je in de visie. Het is een haalbaar toekomstbeeld. Wanneer niet iedereen in de praktijk hetzelfde doel nastreeft geeft dit op termijn steeds meer ongemak, dit kan voorkomen worden door regelmatig het toekomstbeeld met elkaar te bespreken.
  2. Identificeren van mentale modellen
    • Mentale modellen zijn de aannames en generalisaties die acties van mensen beïnvloeden. Een voorbeeld van een mentaal model dat in veel organisaties leeft is hiërarchie: ‘Als de dokter het zegt…’ Nieuwe gedeelde normen en waarden kunnen de beperkende krachten van hiërarchie in de praktijk doorbreken, zodat de teamleden gelijkwaardig worden.
  3. Persoonlijk meesterschap
    • Wanneer een medewerker in staat is om proactief en continu te blijven leren en de ruimte krijgt om te werken aan resultaten die voor haarzelf belangrijk zijn, voelt zij zich meer verbonden en verantwoordelijk voor de ontwikkelingen in de praktijk. Door dat gevoel van verantwoordelijkheid zoekt de medewerker naar meer duurzame oplossingen .
  4. Teamleren
    • Goed teamwerk leidt tot resultaten die individuen alleen niet hadden kunnen realiseren en de individuen in een team leren meer en sneller in een team dan alleen. Belangrijk voor teamleren is dat individuen bereid zijn hun mentale modellen tijdelijk aan de kant te zetten en hun manier van denken te laten beïnvloeden door teamleden. Daarbij hebben de leidinggevenden in het team een voorbeeldrol.
  5. Denken in systemen
    • Gun jezelf het perspectief van het geheel. Benader jouw organisatie als één organisme in plaats van het op te hakken in kleine afzonderlijke onderdelen. Zoals Senge zelf beschrijft: ‘als je een olifant opdeelt in twee stukken heb je geen twee kleine olifanten.’ Bijvoorbeeld: de prestaties van het ICT-systeem hebben invloed op de productiviteit van de assistentes.

Aan de slag met een lerende organisatie

Wil je er nu echt mee aan de slag? Dit zijn vijf stappen om jouw bedrijf op weg te krijgen naar een lerende organisatie

  1. Organiseer een sessie waarin je met collega’s verkent wat jullie toekomstbeeld is. Wat zie je als belangrijke ontwikkelingen in de gezondheidszorg en welke rol willen jullie daarin spelen?
  2. Kies een thema uit dat speelt en laat eens iemand in kaart brengen wat er leeft aan aannames binnen de organisatie. Bijvoorbeeld “ICT is altijd een probleem” of “Ik kan niet omgaan met computers”. Kijk daarna met elkaar of er ruimte is voor nieuwe aannames, bijvoorbeeld: “ICT helpt ons onze doelen bereiken.”
  3. Daag medewerkers uit om zelf aan hun lerende vermogen te werken, bijvoorbeeld door een persoonlijk opleidingsbudget te mogen besteden binnen het kader van de visie.
  4. Maak tijd en ruimte om gezamenlijk te leren. Zorg voor bijeenkomsten waar je niet alleen bespreekt wat je doet maar ook hoe je het doet.
  5. Beschrijf voor jezelf eens je organisatie als een lichaam met verschillende organen. Waar zit het hart, wat zijn de zenuwbanen?

De oplossing voor het voorbeeld: Managers onderling in de clinch

Belangrijkste is om te realiseren dat iets in het onbewuste steeds naar de oppervlakte komt en daar voor gedoe zorgt. Vanuit de theorie van Peter Senge kun je op elke dimensie aan de slag met de oplossing

  • Denken in systemen
    • Door er bewust van te zijn dat de terugkomende conflicten onderdeel zijn van een systemische weeffout kun je makkelijker op zoek naar oplossing. Je haalt het daarmee ook uit de jij en ik discussie. Ieder heeft vanuit een ander perspectief een goede intentie.
  • Teamleren
    • Als er binnen het team gezonde feedback mechanismes zijn kun je daarmee allereerst signaleren dat het probleem zich voordoet en daarna de ruimte nemen voor het open gesprek van wat er eigenlijk aan de hand is.
  • Persoonlijk meesterschap
    • De twee managers kunnen alle twee vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel stappen zetten om de situatie te verbeteren. Dat kan deels zijn door zich bewust te zijn van triggers en daar niet meer naar te handelen, maar ook door zelf op zoek te gaan naar de oorzaak van het vaak voorkomende gedoe.
  • Mentale modellen
    • Hun verschillende mentale modellen hebben bijgedragen tot een tegenstrijdige visie. Die mentale modellen zou je uit kunnen leggen als waarden. In dit geval is de een ontwikkelingsgericht en de andere meer klantgericht. Door te zien dat ze allebei een belangrijk perspectief vertegenwoordigen kun je toewerken naar een oplossing
  • Een gedeelde visie
    • Er is ergens een sweetspot tussen ontwikkelingsgericht en klantgericht zijn. Creëer op basis daarvan een gezamenlijke visie en geef op die manier samen invulling aan succesvol bedrijf. Op die manier combineer je de twee energieën tot een nieuwe harmonie. Als een muziekstuk dat vanuit een dissonant akkoord oplost naar een resonant akkoord.

Gebaseerd op een vroege versie van Linda Tolsma en Guido Verboom in Medisch Ondernemen

Versie februari 2024: Het voorbeeld van de zorg aangepast naar het bedrijfsleven en de oplossing per discipline uitgewerkt.

Plaats een reactie