De kracht van lerende organisaties

Senge beschrijft in The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (2010) de noodzaak voor een managementstijl die is gericht op leren in plaats van beheersen. In dit boek gaat hij in een beschrijvend en anekdotische vorm op zoek naar de diepere betekenis van organisatieprocessen.

Daarbij bespreekt hij (Senge 2010: 171) hoe de ziektes van traditionele hiërarchieënkunnen worden overwonnen door een focus op waarden als openheid en verdienste. Het langetermijnsucces van organisaties is volgens hem afhankelijk van het vermogen om te leren en kennis effectief over te dragen (Senge 2010; Rhodes et al 2008:246). De manier om dat te bewerkstelligen is het vormen van een lerende organisatie. Er zijn verschillende interpretaties van het begrip lerende organisatie en Senge is een van de belangrijkste bronnen en vormers van het debat daarover (Park 2008:271; O`Sullivan 1997:222 in Park 2008:271).

Hij identificeert vijf disciplines die een lerende organisatie kenmerken (Senge 2010:6) en verdeelt deze in twee categorieën: disciplines met een primaire oriëntatie op het individu en disciplines met een primaire focus op de groep. Persoonlijk meesterschap, mentale modellen en het overkoepelende systeemdenken zijn gericht op het individu; en gezamenlijke visie en teamleren zijn gericht op de groep.

Tabel 1 De vijf disciplines van een lerende organisatie

Persoonlijk meesterschap

Een organisatie kan alleen maar leren als personen binnen de organisatie een bereidwilligheid hebben om te leren. Persoonlijk meesterschap is de mate waarin iemand zich bezighoudt met persoonlijke groei en leren. Het vergt concentratie en focus om tot persoonlijk meesterschap te komen (Senge 2010:153).

Mentale modellen

In elke organisatie zijn vaak onbenoemde aannames aanwezig. Een verzameling vooronderstellingen en overtuigingen die de kijk op de werkelijkheid vormen. Het werken met mentale modellen te werken vraagt persoonlijk bewustzijn en reflectieve vaardigheden (Senge 2010:171).

Gezamenlijke visie

Bij de discipline “een gezamenlijke visie” gaat het erom in hoeverre de medewerkers eenzelfde beeld hebben van wat wordt nagestreefd met de organisatie. Het gaat niet om een briefje met een aantal opsommingstekens dat aan de muur hangt maar om een gezamenlijk idee waaraan alle medewerkers bijdragen (Senge 2010:9).

Teamleren

Van de twee groepsgerichte disciplines is gedeelde visie de meer mentale en teamleren de meer actieve. Volgens Senge is teamleren het uitlijnen en ontwikkelen van een team om zo de resultaten te behalen die het werkelijk nastreeft. Hij vergelijkt het met jazzmusici of basketbalspelers die gezamenlijk in een flow kunnen komen. Door op elkaar afgestemd te zijn stijgen ze daarmee boven zichzelf uit (Senge 2010:218–219).

Systeemdenken

De 5e discipline is degene die alles aan elkaar knoopt. Door de vier voorgaande disciplines aan elkaar te verbinden en te kijken vanuit het hele systeem (Senge 2010: 7).

Persoonlijk meesterschap en de ander

Persoonlijk meesterschap is in zichzelf individueel gericht. Echter als het wordt verbonden met het systeemdenken gaat het erg over de relatie van het individu met de wereld om zich heen. Tijdens een workshop in Utrecht haalt Senge ter illustratie een uitspraak aan van Einstein: het verruimen van onze cirkel van compassie.[1]

Mentale modellen in de praktijk

Managementconsultant Ian Mitroff (1988 in Senge 2010) heeft in de jaren ’80 onderzoek gedaan bij de Amerikaanse autofabrikant General Motors. Hij constateerde daarbij de volgende ingebakken veronderstellingen

“Auto’s zijn voornamelijk statussymbolen. Het uiterlijk is daarom belangrijker dan de kwaliteit”

“De Amerikaanse markt is geïsoleerd van de rest van de wereld”

“Iedereen in het systeem hoeft alleen maar een gefragmenteerd, verzuild begrip te hebben van het bedrijf.” (Mitroff 1988 in Senge 2010:165)

Deze aannames lagen ten grondslag aan het tot dan toe opgebouwde succes, maar onder andere de opkomst van de Japanse auto-industrie maken uiteindelijk duidelijk dat de bestaande concepten niet meer werkten (Senge 2010:165–166).

Mentale modellen zijn per definitie niet goed of fout. Het knelpunt met mentale modellen is dat zolang ze onbenoemd blijven ze ook onbedoelde effecten kunnen hebben (Senge 2010: 166).

Het integreren van leren en werk

Peter Senge beargumenteert het belang van leren als een proces dat onderdeel is van de dagelijkse werkpraktijk. De belangrijkste reden waarom werknemers doen wat ze doen is vaak simpelweg “omdat dat de manier is dat we het doen”. Er wordt vanuit gewoonte gehandeld zonder daarbij stil te staan bij de effecten op het het doel of op andere partijen. Door te reflecteren op de eigen activiteiten en de activiteiten daarop aan te passen kunnen de gewoontes worden doorbroken.

Reflection gets a bad rap in business because we don’t have the discipline to connect reflection and action” zegt Ilean Galloway een manager van chipfabrikant Intel in Senge’s boek. Er wordt vaak gereflecteerd uit gewoonte, zonder dat het leidt tot aanpassingen in de activiteiten. (Senge 2010: loc. 5028/8407)

Leren en ICT

Zoals ook uit Wasson’s onderzoekt blijkt (2013) wordt er steeds meer ICT-technologie op de werkvloer ingezet. Intel’s Galloway waarschuwt voor het gebruik van elektronica bij communicatie rond complexe vraagstukken:

I am not sure how much real understanding is being developed through the use of e-mail, pagers, and cell phones. These devices are great for communicating and generating actions on routine issues. But when complex challenges confront us, they can seduce us into thinking we understand the situation. (Senge 2010:loc. 5028/8407)

Het gemak van technologie zorgt dat vraagstukken soms versimpeld worden zonder oog te hebben voor de diepere betekenis. Rosemary Harrison en Joseph Kessels (2003:187) zien die trend ook bij het leren binnen organisaties. Kennismanagement wordt vaak als een technologische uitdaging gezien. Een meerderheid van de wetenschappelijke artikelen over kennismanagement gaan over ICT-applicaties. Kennis, echter, is in hun ogen niet noodzakelijkerwijs een ding maar eerder een relationeel proces dat zich bevindt in gemeenschappen, of communities (Harrison en Kessels 2003:141).

Kennis

Het lerende vermogen van organisaties komt grotendeels voort uit hoe kennis wordt gedeeld en gecreëerd. Antropologen zien het verkrijgen en etaleren van kennis als een basisbeginsel van cultuur (Crick, 1982:287) en leggen daarmee de nadruk op het interactieve aspect van kennis. Lokale kennissystemen zijn een centraal onderwerp in de antropologische literatuur (zie bijv. Geertz 2000; Mommersteeg 2009).

Volgens onderwijskundigen Harrison en Kessels (2003:141) is er nauwelijks consensus over wat kennis is. Zij onderscheiden een positivistische kijk waarbij kennis wordt gezien als controle en koopwaar enerzijds en een constructivistische kijk die kennis ziet een als een relationele constructie.

Harrison en Kessels (2003:141) argumenteren dat vanuit een organisatie de relationele benadering van kennis een beter aanknopingspunt geeft voor activiteiten en dat het loont om te focussen op communities of practice. Bedrijfskundigen Peter Moran en Sumantra Goshal (1996 in Sheng en Hartono 2015:95) argumenteren dat alle nieuwe kennis wordt gecreëerd door twee processen: combineren en uitwisselen. Combineren is het samenvoegen van meerdere bestaande kenniseenheden en uitwisselen is het overbrengen van kennis van een drager naar een andere drager en vice versa.

Kennis wordt onder andere gecreëerd door de interactie van individuen en groepen (Sheng en Hartono 2015:95). Een begrip dat helpt om inzicht te krijgen in hoe kennis binnen organisaties wordt uitgewisseld is communities of practice.

Communities of practice

Kofman & Senge (1993) argumenteren dat een persoon wordt gevormd door de sociale relaties en de culturele context waar hij of zij deel van uitmaakt. Het vormen van een lerende organisatie vergt daarom communities of commitment (Kofman & Senge 1993:5–14): groepen met de toewijding om samen te leren. Dit kan bewerkstelligd worden door praktijkgericht experimenteren en actief community building. De bouw van de communities gebeurt op het fundament van vertrouwensvolle persoonlijke relaties.

Volgens Senge is een organisatie een community die ontstaat doordat er genoeg mensen affiniteit hebben om een gezamenlijk doel na te streven (Senge 2010: 305).

Hij benadrukt ook verschillende strategieën om te komen tot een lerende organisatie waaronder het creëren van learning communities en werken met de ‘ander’, waarbij het belang wordt onderstreept van werken en interacteren met mensen die buiten je eigen interessegebied of expertise zitten (Senge 2010).

Een verbindend concept tussen het werk van Peter Senge en online communities is het begrip communities of practice van Etienne Wenger (1999). Aan de ene kant worden professionele online netwerken vaak beschreven aan de hand van deze term (Witten 2014); aan de andere kant noemt Peter Senge het in de audioversie van het boek Dance of Change (Senge & Kleiner: 1999) een van de belangrijkste onderzoeksvelden.

Het concept Community of practice vertoont sterke gelijkenissen met Communities of commitment zoals hierboven besproken. Beide betreffen gemeenschappen die kennis en ervaring uitwisselen met een gezamenlijk doel en waarbij het leren plaatsvindt door het in de praktijk te brengen.

Wegner en Trayner (2015) beschrijven dergelijke communities als “groups of people who share a concern or a passion for something they do and learn how to do it better as they interact regularly”. Het lerende karakter kan, maar hoeft niet, intentioneel zijn. Om te spreken van een community of practice zijn er drie karakteristieken die de leden delen:

1. Het domein. Er is een bepaalde interesse die de leden gemeen hebben.

2. De community. Er zijn gezamenlijke activiteiten en discussies waarin kennis wordt gedeeld.

3. De practice. Domein en community zijn met elkaar verbonden door activiteiten, vaak de uitoefening van een beroep (Wenger & Trayner 2015) .

Het fenomeen van communities of practice is veel ouder dan het analytische concept, maar het definiëren ervan heeft geleid tot nieuwe inzichten en toepassingen. De theorie is gebaseerd op groepen in real-life situaties. Bedrijven en overheden zetten het in als hulpmiddel in hun kennismanagement. In het onderwijs heeft zij op verschillende manieren haar waarde bewezen. Wenger ziet zelf ook de waarde in internationale ontwikkelingssamenwerking, waar de uitdaging mogelijk meer ligt op het gebied van kennis en mogelijkheden, dan alleen financiële middelen. (Wenger & Trayner 2015).

Speciale aandacht geeft Wenger ook aan verenigingen, waar het aanbieden van interactieve leerervaringen een steeds belangrijker onderdeel vormt in het bestaansrecht van de gemeenschap.

Gemene deler is dat kennismanagement in organisaties aanvankelijk uitging van oplossingen met statische informatiesystemen. Door communities of practice en haar sociale structuren in te zetten kunnen technologische middelen en online toepassingen gebruikt worden om het lerende vermogen te vergroten (Wenger & Trayner 2015).

[1] Bron: Next Level Leadership 2014 met Peter Senge in de jaarbeurs in Utrecht, bijgewoond op 22 mei 2014

Images Source: Albert Einstein College of Medicine

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *